Softwareprojecten brengen vaak wereldwijd opererende teams, parallelle trajecten en technische afhankelijkheden samen in één ontwikkelproces. Dries Moors, softwareprojectleider bij NXP, erkent het belang van stakeholdermanagement in het afstemmen van teams, prioriteiten en onderlinge afhankelijkheden en ging op cursus bij High Tech Institute.
In de hightech is het allang niet meer zo dat één softwareteam op één product zit. Binnen edge AI-projecten werken specialisten in security, machine learning (ML), connectiviteit en signaalverwerking bijvoorbeeld parallel aan dezelfde architectuur. Vaak zijn dit aparte teams, die in grotere bedrijven als NXP ook nog vanuit verschillende locaties wereldwijd gelijktijdig aan verschillende projecten deelnemen. Voor projectleiders als Dries Moors betekent dit veel schakelen met verschillende stakeholders.
Moors begon zijn carrière als software-engineer bij Philips en ging mee met de halfgeleiderafdeling toen deze afgesplitst werd als NXP. Inmiddels is hij als softwareprojectleider verantwoordelijk voor de tijdige oplevering van de softwarecomponenten die in een chip moeten komen. NXP-chips vinden hun weg naar de meest uiteenlopende toepassingen. Zo is de auto-industrie een belangrijke afzetmarkt: in vrijwel elke nieuw geproduceerde auto zitten vandaag meerdere chips van het bedrijf. Dichter bij het werkgebied van Moors worden ze daarnaast volop gebruikt in slimme sensoroplossingen, insulinepompen en hoorapparaten.
Complexiteit
Vooral in draagbare producten moeten chips erg klein zijn en mogen ze niet te veel stroom trekken. Batterijen voor deze apparaten zijn immers vaak kleiner dan een vingernagel. Dat is op zichzelf al een uitdaging, maar de huidige ontwikkelingen rondom ML en AI doen daar nog een schepje bovenop. ‘Op dit moment wordt geprobeerd dit in een chip te krijgen zonder dat daar een hele externe infrastructuur voor nodig is’, legt Moors uit. ‘Dat vraagt heel specifieke hardware met heel specifieke software erin. NXP is daar heel goed in.’
Omdat NXP echter ook de massamarkt wil kunnen bedienen, is het wel belangrijk dat de software kan samenwerken met gangbare systemen. Dat maakt de projecten waar Moors bij betrokken is zeer complex. Binnen één traject werkt hij met teams voor onder andere security, signaalverwerking, connectiviteit en modeloptimalisatie. ‘Een groot deel van mijn tijd gaat zitten in het afstemmen van teams, het oplossen van blokkades en het bewaken van prioriteiten en deadlines’, aldus Moors.
Juist daar ontstaan de grootste uitdagingen. Verschillende stakeholders hebben ieder hun eigen belangen, prioriteiten en verwachtingen van een project. Sommigen zijn voornamelijk technisch betrokken, terwijl anderen juist zicht willen houden op planning, risico’s of afhankelijkheden richting andere projecten. Wanneer informatie te laat gedeeld wordt of stakeholders onverwacht geconfronteerd worden met problemen, kan dat grote gevolgen hebben voor de voortgang van een project. ‘Een meeting kan heel snel omslaan als mensen verrast worden’, vertelt Moors. ‘Daarom is stakeholdermanagement zo belangrijk. Je moet weten wie invloed heeft, welke informatie iemand nodig heeft en wanneer je die deelt.’
Stakeholders prioriteren
Binnen projecten moeten voortdurend keuzes worden gemaakt. Daardoor veranderen planningen, ontstaan nieuwe afhankelijkheden en verschuiven prioriteiten. Als stakeholders op tijd worden meegenomen in ontwikkelingen en mogelijke risico’s, kunnen teams zich voorbereiden op wat eraan komt en ontstaat er meer ruimte om bij te sturen voordat problemen escaleren. Wanneer partijen niet tijdig betrokken worden of onvoldoende zicht hebben op ontwikkelingen binnen een project, ontstaan risico’s. Om daar beter grip op te krijgen, volgde Moors de training ‘Project leadership’ van High Tech Institute.
Binnen de cursus lag de nadruk sterk op stakeholdermanagement. ‘Ik had vooraf verwacht dat het een van de onderwerpen zou zijn’, zegt Moors. ‘Maar bijna de hele training ging erover. Dat bleek uiteindelijk positief, omdat we daardoor juist de diepte in konden.’ Volgens Moors zat de meerwaarde vooral in de praktische uitwerking. ‘Er werd heel concreet gemaakt hoe je stakeholders in kaart brengt, welke informatie zij nodig hebben en hoe je dat structureert.’
Een belangrijk onderdeel van de training draaide om het bewust selecteren en prioriteren van stakeholders. Ze hoeven namelijk niet allemaal dezelfde informatie te krijgen of even intensief betrokken te worden. Moors: ‘Je leert kijken naar wie daadwerkelijk invloed heeft op beslissingen, wie vooral geïnformeerd wil blijven en in welke relaties je actief tijd moet investeren.’
Je kunt ook bewust besluiten mensen minder actief te benaderen. ‘Sommige stakeholders krijg je toch wel mee, terwijl anderen structureel tegenwerken zonder echt beslissingsbevoegd te zijn. Dan moet je soms accepteren dat je daar niet al je energie in kunt steken.’
De training maakte volgens Moors concreet hoe je vanaf de start structuur aanbrengt. Hierbij speelt het zogeheten project charter een belangrijke rol: het vastleggen van de grenzen, doelstellingen en randvoorwaarden waarbinnen een project wordt uitgevoerd. ‘Dat geeft duidelijkheid over de verwachtingen’, legt hij uit. ‘Voor jezelf, maar ook voor stakeholders.’
Daarnaast werd tijdens de cursus sterk benadrukt dat stakeholdermanagement niet pas begint wanneer een project problemen oplevert, maar al vanaf dag één onderdeel moet zijn van de aanpak. Stakeholders moeten goed geïdentificeerd worden, op de juiste manier aan boord worden gehouden en op tijd input geven. De cursus hielp ook dit gedeelte te structureren ‘zodat je niet verdrinkt in de rapportagelijnen die je aan het opbouwen bent.’
Praktisch advies
Moors waardeerde vooral dat er werd ingezoomd op de praktijk. Zo liet de trainer Wilhelm Claussen onder meer zien hoe hij zelf al jaren stakeholderinformatie structureert en opvolgt binnen projecten. ‘Ik werkte vooral met losse notities. Naar aanleiding van zijn voorbeeld ben ik dat veel bewuster aan het structureren. Dat maakt het een stuk minder wollig.’
De cursus bood daarbij ruimte voor praktische adviezen zoals hoe je begint met stakeholdermanagement, welke tools er beschikbaar zijn en wat je doet als je eenmaal een document hebt. Daarbij was er veel ruimte om eigen praktijkvoorbeelden aan te dragen. Omdat de groep relatief klein was, kon dieper worden ingegaan op specifieke situaties.
Hoewel het volgens Moors nog te vroeg is om harde conclusies te trekken over de effecten binnen lopende projecten, merkt hij wel dat zijn blik veranderd is. ‘Ik ben me bewuster geworden van het belang van stakeholdermanagement vanaf het begin van een project’, vertelt hij. ‘Je merkt pas later in een project hoeveel problemen je voorkomt als de juiste mensen vanaf het begin aangehaakt zijn.’
Dit artikel is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met High Tech Institute.
