De aangekondigde ontslagen bij ASML zijn een noodzakelijke reactie op de veranderende omstandigheden in de halfgeleiderindustrie.
ASML zit in een pijnlijk proces. De hightechsprinter moet zich omturnen tot marathonloper. Explosieve kracht – met alle risico’s op blessures – moet plaats maken voor gecontroleerde langdurige inspanning. Daarbij zijn voorbereiding, voorspelbaarheid, strategie en organisatie essentieel. Alles draait om het juiste dieet, hydratatieschema’s, loopstrategie en zicht op de juiste milestones. Allemaal nieuw voor een atleet die tot voor kort vooral kon vertrouwen op technische spierkracht.
Een nieuwe werkelijkheid in de chiptechnologie dringt zich al enige jaren op aan de machinebouwer. De rol die het bedrijf speelt in de technologische vooruitgang verandert sterk. Het bedrijf was altijd goed in het krimpen van lijntjes op chips, maar die race loopt ten einde. Het draait steeds meer om 3D-integratie, meten, opbrengst verhogen en kosten in de hand houden.
Om ook daar de leiding te pakken, heeft ASML een nieuwe cultuur nodig, eentje die innovatie combineert met voorspelbaarheid en het leveren van kwaliteit.
Slagvaardig en toekomstbestendig
De trends in de chipindustrie dwingen ASML tot actie. Aan de ene kant zorgt de AI-hype voor een comfortabel klimaat: er is een bijna ongelimiteerde hoeveelheid geld beschikbaar om de technologische vooruitgang aan te blijven jagen. Daarbij verschuift de aandacht van horizontale integratie – meer transistoren op een vierkante millimeter, de expertise van ASML – naar de derde dimensie: meer geheugen en rekenkracht in een kubieke millimeter, waar ASML zijn positie nog moet vinden. De kosten van de ontwerpgereedschappen, materialen, machines en cleanrooms die nodig zijn – voor beide trends – nemen toe. De chipproductiekosten rijzen de pan uit en chipfabrikanten verleggen de prioriteiten. Ze willen voorspelbaarheid, kwaliteit, betrouwbaarheid en uptime.
Het komt vrijwel nooit naar buiten, maar ASML presteert op al deze laatste punten al jaren ver onder de maat. Dat kon het zich lange tijd veroorloven, want klanten kozen voor de sprinter, de partij die nieuwe technologie snel konden leveren. De sprinter was zelfs zo goed dat er op den duur geen andere deelnemers meer in de wedstrijd zaten. Marathonlopers Canon en Nikon hadden het nakijken.
Het hardlopen heeft ASML ver gebracht. Zie de recordwinst van het afgelopen jaar van bijna tien miljard euro. Het voormalig moederbedrijf Philips kwam nooit in de buurt van dit soort prestaties. Niet in absolute getallen en zeker niet in winstmarge. Dat een bedrijf op een dergelijk hoogtepunt reorganiseert en duizenden mensen ontslaat is voor vele stakeholders, zoals vakbonden en grote delen van de Eindhovense politiek moeilijk te begrijpen, maar wel verklaarbaar.
Voor veel van de 1700 technici die bij ASML vertrekken is de ingreep ook pijnlijk. Ze gaan een mooi bedrijf verlaten en zullen vaak genoegen moeten nemen met een lager salaris. Voor de Veldhovense medewerkers is ook de ruime bonus bijna een vanzelfsprekendheid geworden. Grote delen van de Brabantse hightechindustrie ervaren al jaren dat de inkomensverdeling in de regio niet in balans is. Toeleveranciers hebben veel moeite om talent te vinden dat zich kan meten met de mensen bij ASML – iets wat ze keihard nodig hebben.
Er vloeiden soms wel ASML’ers naar toeleveranciers, maar de stroom was niet groot. In veel gevallen had het wel een gezonde uitwerking. Het meest bekend is ASML’er Erik Loopstra, die bij Zeiss in Oberkochen voor een nieuwe wind in de ontwikkelcultuur zorgde. Het aangekondigde vertrek van 1700 technici bij ASML zal daarom verfrissend zijn op het hele hightechecosysteem en – mits goed uitgevoerd – ook voor de lithografiefabrikant zelf.
ASML bevindt zich op dit moment in een luxepositie. Het heeft het kapitaal en waarschijnlijk ’s werelds meest krachtige r&d-organisatie. Het is nu de uitdaging om de technische ploeg slagvaardiger en toekomstbestendig te maken.
Dat is een formidabele taak. Aan de ene kant moet het de bureaucratie drastisch verminderen die de afgelopen decennium de organisatie is ingeslopen. De cynische constatering dat Philips in Veldhoven was herrezen kon je de afgelopen jaren van iedereen horen die banden had met het bedrijf.
Het technische motorblok is aan revisie toe, de engineeringmachinerie moet anders gaan werken. De zeer succesvolle ontwikkelorganisatie Development & Engineering bracht euv-lithografie op de markt en bezorgde ASML een monopolie in ’s werelds meest strategische technologie. De technologie werd met stoom en kokend water ontwikkeld. Werkelijk alles werd uit de kast getrokken om euv in het decennium tot pakweg 2018 überhaupt in productie te brengen. Tussen 2010 en 2015 telde D&E ruim honderd competentieafdelingen, allemaal met als heilig doel om klanten te voorzien van krimptechnologie: om het leven van immersielithografie te verlengen en het complexe euv-monster aan de praat te krijgen.
Omgaan met complexiteit
Nu die klus is geklaard, dienen de Veldhovense techniekcowboys op een andere manier te gaan werken om aan kop te blijven. Er is opnieuw een cultuuromslag nodig. Schokeffecten zijn vaak nodig om zulke veranderingen te bewerkstelligen. Jack Welsh zorgde bij General Electric voor een nieuwe wind door duizenden managers te ontslaan.
Ook de basis voor ASML’s can do-mentaliteit en de slagvaardige engineeringcultuur is te danken aan zo’n omslag. In 1984 vormden vijftig technici van Philips Science & Industry de basis voor ASML. Ze waren murw geslagen en gedemotiveerd geraakt in het logge moederbedrijf. Maar wonder boven wonder werd hun chagrijn binnen enkele maanden overstemd door honderden ingenieurs die zich voelden aangetrokken tot een technische uitdaging en echte impact.
Het geheim van ASML’s prille kinderjaren zit hem voor een groot deel in de ervaren lithoploeg uit Philips gecombineerd met het ingestroomde nieuwe talent. Dit vormt ook de huidige grote uitdaging bij het vormgeven van een nieuwe slagvaardige innovatiecultuur die bij de huidige klantbehoeftes past: de ervaring van buitengewoon capabele, ervaren babyboom- en gen X-technici combineren met instromende millennials en gen Z’ers die de ruimte moeten krijgen.
Daarvoor moet ASML in de eerste plaats goed luisteren naar klanten; daarna kijken welke processen en organisatie er nodig zijn, en daarna het juiste talent injecteren. Het is in ieder geval hoog tijd om een organisatie neer te zetten die innovatie combineert met kwaliteitsprocessen. Iets als reliability behoorde tot voor kort niet tot de vocabulaire van de gemiddelde ASML-boomer of gen X’er. Innovatie en proces, dat was voor hen water en vuur. Dat die twee best zijn te combineren kunnen we overigens zien in de automotive en vliegtuigbouw.
Christoph Fouquet zei het vorige week tijdens de presentatie van de jaarresultaten over 2025 met zoveel woorden. ‘Onze stakeholders vertelden ons de afgelopen jaren dat we niet erg wendbaar zijn. Sterker nog, dat we niet snel genoeg reageren.’ Klanten willen dat ASML werkt aan kwaliteit, voegde hij daar aan toe.
De feedback van jonge engineers noemde Fouquet ‘heel belangrijk.’ Zij vertelden hem dat de organisatie zo complex is dat ze een groot deel van hun tijd niet langer aan innovatie besteden, maar aan het omgaan met die complexiteit. ‘We voelden dat we aan dit zeer sterke, luide signaal van onze eigen mensen gehoor moesten geven.’
Deze post op Tweakers van een ASML’er sloot daar naadloos op aan: ‘Er zijn verschillende managers waar men aan rapporteert: delivery, manufacturability, reliability, issues… het hele net is verweven met verschillende engineers die voor verschillende managers werk verrichten. Daarnaast heb je ook vaak een projectleider en teamleider en soms een programmamanager die aandacht van je vragen.’
Open vraag
ASML had de ingreep klaarstaan, maar Nederlands grootste hightechwerkgever heeft klaarblijkelijk gewacht op een geloofwaardig teken van herstel in de chipmarkt. Dat kwam met de aankondiging van zijn belangrijkste klant TSMC. De Taiwanese chipproducent zei tijdens de bespreking van de jaarcijfers dat het zoveel vertrouwen heeft in de AI-hausse dat het de komende jaren fors gaat investeren in fabriekscapaciteit.
Duidelijk is dat het huidige management na het vertrek van het powerduo Peter Wennink en Martin van den Brink heeft ingezet op een geleidelijke transitie. Die leidde er onder meer toe dat het bedrijf pas na twee jaar een opvolger voor de technische topman aanwees.
Nu durft topman Christoph Fouquet dan eindelijk de bureaucratie in zijn bedrijf te lijf te gaan. Het was al jaren duidelijk dat ASML steeds meer op Philips begon te lijken. Christophe Fouquet kon het zich veroorloven om een ingreep uit te stellen die onder Wennink als on-ASML zou zijn betiteld. Zijn grote uitdaging is nu om van de gespierde sprinter een fitte marathonloper te maken. Of 1700 ontslagen voldoende zullen zijn, blijft een open vraag.
