Groene bananen
Stap voor stap begint het drama zich te ontrafelen dat leidde tot de crash van twee Boeing 737 Max-vliegtuigen. Getriggerd door het succes van de Airbus 320neo begon Boeing in 2011 met de ontwikkeling van de Max. De wens om de concurrentie bij te houden en zelfs te overtreffen leidde echter tot een aantal discutabele beslissingen. Voordat het vliegtuig bij de eerste klant werd afgeleverd, uitten technici van Boeing al hun twijfels over de veiligheid, maar die bezwaren werden weggewuifd om toch vooral de leveringstermijn te halen. De toezeggingen van het bedrijf en de drang naar een groter marktaandeel wogen zwaarder dan de veiligheidsmaatregelen, wat uiteindelijk resulteerde in de dood van 346 mensen.
Vliegtuigen zijn niet het enige technische systeem waarop het idee van de ‘groene banaan’ van toepassing is: lever een halfbakken apparaat aan de klant zodat het daar verder kan rijpen. Dit duikt overal in de samenleving op. Bij veel bouwprojecten stormt de aannemer naar binnen, levert een groene banaan af en wacht op de klachten. Veel bedrijven hebben permanente reparatieteams, vaak bemand met ervaren medewerkers, om boze klanten snel te kalmeren.
Toen onze keuken werd opgeknapt, arriveerde het installatieteam om zeven uur ’s ochtends en was twaalf uur later klaar met de klus. Direct daarna begon de lijst met problemen te groeien. We hadden een overstroming, het aanrechtblad moest worden vervangen en nog veel meer. Een reparatieteam moest drie keer terugkomen, voor nog eens twaalf uur aan kluswerk.
Snelle levering gaat vaak boven productkwaliteit. Het idee dat de markt snelheid vereist tegen een lage prijs boven elke mate van kwaliteit heeft zich de afgelopen dertig à veertig jaar diep geworteld. De ‘wanneer’-vraag is vaak belangrijker dan het ‘wat’-verhaal. Verkopers hebben de neiging toe te geven aan de leveringsverzoeken van hun klanten. Snelle oplevering staat boven aan de lijst, want als de leveringstermijnen worden overschreden, moeten leidinggevenden boete doen.
Onrealistische beloftes over de levering komen voort uit een gebrek aan begrip en communicatie met de engineers. En wellicht ook uit een pervers bonussysteem dat verkopers en managers tot onverantwoord gedrag drijft. Het middenkader wordt vaak niet aangesteld vanwege hun vermogen om terechte bezwaren te maken. Ze geven de druk die ze van bovenaf ervaren simpelweg door aan hun teams. Uiteindelijk worden de engineers geconfronteerd met de tijdsdruk om de deadlines te halen.
Die tijdsdruk doet vreemde dingen met mensen. Tijdens een training werd een groep jonge managers gevraagd om over een muur te klimmen, die alleen kon worden bedwongen door goede samenwerking. Vervolgens zei de instructeur: ‘Doe het nog een keer, maar nu heb je maar drie minuten.’ De samenwerking verdween spontaan, iedereen begon voor zichzelf en de groep faalde. Naderhand onthulde de trainer aan de verbijsterde groep dat de eerste klim slechts twee minuten had gekost. Tijdsdruk is fataal voor groepsprocessen: de brede kijk op oplossingen reduceert tot een smalle tunnelvisie op het hoofdprobleem.
Te grote tijdsdruk zorgt voor de groene bananen van onze hightechindustrie. Onder druk wordt alles vloeibaar: ontwerpen voldoen niet meer aan alle specificaties, niet alle testprocedures worden gevolgd, testen van klanten worden overgeslagen, gui’s zijn niet hufterproef, enzovoorts.
Het is de verantwoordelijkheid van de middelmanager om de druk van zijn senioren te weerstaan en het ontwikkeltraject voldoende tijd te geven om te rijpen. Dat vraagt om wat persoonlijke moed en een goed gevoel voor de technische en engineeringsmogelijkheden van de ontwerpteams en hun taken. Of met een knipoog naar Albert Einstein: doe het zo snel mogelijk, maar niet sneller.
