Coredux, onstuimige nieuwkomer in vergeten hightech-hoek

Hij bedient een weinig sexy hoek van de hightech, maar groeit wel met dertig, veertig procent per jaar. De overname van de Amerikaanse precisieverspaner Pyramid past in zijn strategie om de markten semiconductors, aerospace en waterstof te bedienen. Een gesprek met Jan Hennipman, oprichter en ceo van Coredux.

René Raaijmakers

Met de overname van Pyramid Precision Machine uit San Diego, speelde Coredux zich afgelopen september in de schijnwerpers. Pyramid is sinds jaar en dag hofleverancier van Cymer, tegenwoordig onderdeel van ASML. In Nederland voorziet Coredux de lithomachinefabrikant en andere hightech-equipmentbouwers vanuit Tilburg en het Franse Reims van high-end slangen.

Voor de overname – van eerste kennismaking tot handtekening – had Jan Hennipman, oprichter, directeur en grootaandeelhouder van Coredux, naar eigen zeggen slechts drie maanden nodig. Maar wat moet een producent van leidingen voor gassen en vloeistoffen met een precisieverspaner aan de Amerikaanse westkust? Om die vraag te beantwoorden ging High-Tech Systems magazine in Tilburg op bezoek bij Hennipman. ‘Het lost in één klap drie van mijn problemen op.’

De afgelopen vier jaar kende Coredux een weergaloze groei. De omzet steeg gemiddeld met dertig, veertig procent per jaar. Na de overname van Pyramid (120 medewerkers), staat de teller van het aantal mensen dat Hennipman in dienst heeft op zeshonderd. Ja, zegt hij, bij die aantallen wordt het een probleem om iedereen persoonlijk te kennen en mensen positief te beïnvloeden. Zelfs als je Jan Hennipman heet. ‘Ik hoor altijd dat er zo’n positieve energie in me zit dat het aandoenlijk is om naar te luisteren. Maar zelfs ik kan niet elke dag zeshonderd mensen beïnvloeden.’

Hij ziet het als zijn grootste uitdaging: niet mensen aantrekken, maar ze opvoeden in de cultuur van zijn bedrijf. ‘Onze grootste uitdaging is het volledige personeel meekrijgen in onze droom’, zegt hij in de Tilburgse fabriek van Coredux, die een jaar geleden aan Droogdokkeneiland gereedkwam. ‘Niet zozeer of ze bereid zijn om mee te gaan. Het gaat erom dat iedereen begrijpt welk deel hij of zij uitmaakt van het geheel. Ik wil dat ze in de premier league spelen. Ik denk dat wij twee jaar nodig hebben om mensen te trainen om ze op dat niveau te krijgen. Dat heeft wel kritische momenten gekend, want meestal zijn de trainers net zelf opgeleid. Maar goed, dat is geen onbekend fenomeen in deze regio.’

Is hij misschien te veeleisend? ‘Dat sowieso, ja.’

Via de telefoon

Hennipman studeerde werktuigbouwkunde en technische bedrijfskunde aan de Universiteit Twente. Daarna werkte hij negen jaar bij GEA, een systeem- en onderdelenleverancier in de voedingsmiddelen- en farmaceutische industrie. In 2014 werd hij algemeen directeur van de Boa Nederland, een Duitse leverancier van slangen en balgen met meerdere vestigingen in Europa, de VS en Azië. In Nederland maakte Boa een beperkte omzet, zo’n zes miljoen euro. De helft daarvan kwam van onderhoud in de chemische industrie. ‘Vaak ging dat via de telefoon, reserveonderdelen voor reparaties en dergelijke.’ Tegelijkertijd maakte Boa ook spullen op maat voor machinefabrikanten rondom Eindhoven. Met name in semicon en de medische industrie. Nieuwe productontwikkelingen liepen vaak via grotere slangenfabrikanten. ‘Wij deden dan het voortraject, maar andere fabrikanten haalden daarna de omzet binnen.’

Als directeur van een landelijke satellietorganisatie met zes miljoen omzet in een bedrijf met totaal tweehonderd miljoen omzet genoot Hennipman de volledige vrijheid. ‘Maar ik stond voor een duivels dilemma’, zegt hij. ‘In welke richting moesten we ons ontwikkelen? Eerste optie was groeien in de transactionele business. Dat betekende automatiseren, configer to order, via goede internetmarketing snel verkopen en zorgen dat je de goedkoopste bent. Aan de andere kant konden we kiezen voor intimiteit. Als solution provider voor een beperkt aantal klanten werken en letterlijk onderdeel van hun organisatie worden en ze ontzorgen. Ja, dat zou betekenen dat de helft van de omzet op den duur strategisch irrelevant zou worden.’

Stakeholder management

Hennipman zag dat zijn grote concurrenten zich op dat moment vooral richtten op het aanbieden van standaardproducten in een gefragmenteerde markt. ‘Ik merkte dat mijn hightechklanten heel andere interesses hadden. Zij wilden een betrouwbare partij die snel een balg of slang kon ontwikkelen en leveren. Oem’s vonden ons interessant, omdat wij de kennis in huis hadden om onze producten aan te passen aan de behoeftes van hun applicaties. Allerlei invloeden waar je rekening mee moet houden maakt het complex: materiaalkennis, invloed van magneetvelden, vacuümcompatibiliteit, drukweerstand en flexibiliteit. Je moet ook voorkomen dat vloeistof- of gasstromen trillingen opwekken. Grote oem’s die zagen dat wij de ontwikkeling voor een tussenpartij deden, kwamen steeds vaker direct naar ons toe. Ze zochten een bedrijf dat samen met hen de ontwikkelcurve door kon. Wij beheersten immers niet alleen de productie, maar ook het ontwerp met alle simulaties en data die daarbij hoort.’

Hennipman had mazzel dat hij zich kon presenteren als vertegenwoordiger van een organisatie die tweehonderd miljoen euro omzet deed. ‘Dat was niet gelogen, maar het was voor mij niet makkelijk om intern de organisatie mee te krijgen.’ Maar uiteindelijk was de Franse directeur van de vestiging in Reims, waar de basisslangen voor Tilburg werden gemaakt, steeds bereid om Hennipman uit de brand te helpen. ‘Daar hebben we overigens unieke producten. Onze Franse vestiging behoort tot de twee of misschien drie fabrikanten ter wereld die in staat zijn om reproduceerbaar balgslangen te vervaardigen.’

Carve-out

De eigenaar van Boa zag zijn groeiende Nederlandse hightechbusiness echter niet als kernactiviteit. Daarnaast beschouwde hij Hennipmans ondernemingslust als behoorlijk risicovol. Hij klopte in 2019 in Tilburg op Hennipmans deur met het voorstel voor een carve-out. ‘Hij zag ons bezig met innovatie en snelle groei’, zegt Hennipman. ‘In zijn visie was hij niet de juiste eigenaar voor onze business. Boa wilde de risicovolle hightech mijden en zich vooral richten op een stabiele markt, op operational excellence in commodities.’

Hetzelfde jaar nog splitste Hennipman de hightechbusiness af als Coredux, een samenstelling van de Engelse woorden ‘core’ van kern en ‘duct’ van kanaal of leiding. De productie van basisslangen voor de hightech in Reims was inmiddels groot genoeg om daar lokaal te blijven opereren.

Hennipman zegt dat de carve-out hem hielp focusseren. Hoe dan ook, sinds de afsplitsing ging zijn omzet ruim drie keer over de kop. ‘We hadden niet meer de bagage van de Boa-groep en alle initiatieven die daar liepen. Investeren in groei en innovatie heeft z’n vruchten afgeworpen.’

Cruciaal, niet sexy

De basis van zijn succes, zo legt Hennipman uit, is dat Coredux een probleem oploste dat cruciaal was, maar dat niet werd beschouwd als technisch interessant. ‘Het was niet sexy. Wij herkenden dat flowcontrol en de conditionering van machines een bottleneck is. We zagen designs vol met fouten, waarvan leidingen of slangen achteraf opnieuw moesten worden ontworpen. De snelheid in de ontwikkeling werd bij onze klanten in feite beperkt door de lay-outs van de gassen en koeling. Het is niet zichtbaar,

maar als het niet werkt dan is het behoorlijk lelijk.’

Aangemoedigd door klanten startte Coredux met de ontwikkeling van standaard bouwblokken die engineers konden opnemen in hun lay-outs. ‘Net als een Meccanodoos, maar dan wel specifiek per klant, inclusief alle standaarden en eisen uit hun ontwerpomgeving. Daarnaast trainen we hun engineers hoe ze onze bouwblokken het beste kunnen aanwenden.’

Lange gesprekken

Voor het zover was voerde Hennipman lange gesprekken met klanten om uit te leggen dat zijn bedrijf te laat werd betrokken bij systeemontwikkelingen. ‘Als designs verkeerd waren, dan kregen we dat altijd te laat te horen en wij kregen daar dan de schuld van. Wij leverden de slangen immers in opdracht van een tussenpartij, de contract manufacturer die aan de machinebouwer leverde. Veel fouten werden gemaakt doordat ontwerpers de gas- en vloeistoflay-out pas op het allerlaatste intekenden als ze een module ontwikkelden. Als er dan issues waren, dan kwamen ze doorgaans bij Coredux aan met de vraag of we het binnen min drie weken konden oplossen.’

Coredux deed het ontwerp in opdracht van de first-tier supplier, profiteerde niet van de serieproductie, maar kreeg wel de klant op zijn nek als het mis ging. Hennipman zag dat daar zijn kansen lagen. Door de gesprekken met klanten die in de problemen zaten, zag hij een opening. ‘In het verkeerd toepassen van onze producten en de leadtime-problemen die dat opleverde, kwamen wij op het idee om een eigen projectorganisatie op te zetten voor het ontwikkelen van nieuwe producten.’

Hennipman kreeg ook steeds de vraag of hij gasboxen wilde maken, maar daarop was zijn antwoord steeds ‘nee’. ‘Wij zijn geen contract-manufacturer, wij zijn een verticaal geïntegreerde solution provider. We hebben al onze procestechnologie onder één dak. We kunnen alles zelf. Bij ons komt stripmateriaal en draad binnen en daar maken wij een slang van en lassen er koppelingen aan. Daarna gaan die dynamic links van pakweg een tot twee meter de fabriek uit. Dus de supplychain van onze eigen producten is goed georganiseerd.’

Tientallen of hooguit honderden per jaar

ASML was als ‘progressieve klant’ een van de drijvende krachten achter de groei van Coredux. ‘Daar zijn dingen gelukt, zodat we met eenzelfde soort propositie ook naar andere klanten konden. ASML heeft ons vooral geholpen om onze waarde te herkennen. We hebben geleerd waar onze organisatie zich op moest richten om het ook voor andere klanten te kunnen uitrollen. Je hebt een eerste vriend nodig die jou dat toevertrouwt.’

Hennipman zegt dat Coredux zich daardoor kon ontwikkelen als original design manufactor, een producent met een eigen IP-portfolio. ‘Daarbij hoeft het niet altijd om beschermde kennis te gaan’, legt hij uit. ‘We hebben een portfolio technologie opgebouwd waarmee we modules op een hoog niveau kunnen leveren.’

Dat Coredux maatwerk levert is te zien in de Tilburgse fabriek. Veel gebeurt met de hand om de series van tientallen of hooguit honderden per jaar te assembleren. Dat geldt zelfs voor fabrikanten van grote medische systemen, zegt Hennipman. ‘Elke klant van een medische scanner heeft ook weer zijn specifieke eisen en die hebben invloed op de aderen die wij ervoor leveren.’

Vacuümkamers

Zijn nieuwe aanwinst Pyramid produceert onder meer de vacuümkamers voor de krypton- en argonfluoridelasers van ASML Cymer in San Diego. Naast semicon levert het aan de lucht- en ruimtevaartindustrie. De acquisitie lost drie problemen voor hem op, zegt Hennipman. ‘Elke slang heeft een las-adapter, hij moet aangesloten worden. Voor een heel groot gedeelte zijn dat op maat gemaakte onderdelen. Ik had al lange tijd de ambitie om mijn productportfolio te verrijken met connectoren. Die ontwerpen we wel, maar we konden ze tot nu toe niet maken. Nu hebben we die kennis wel. Pyramid kan meedenken over de produceerbaarheid en zo kan Coredux zijn productportfolio van slangen en pijpen verbreden met connectoren. Dat is al vijf jaar mijn droom.’

Tweede voordeel is dat Pyramid een springplank is voor de VS. ‘Als we het hebben over ons groeipotentieel, dan ligt dat voor ruim tachtig procent in Amerika. We willen ons daar richten op aerospace en defensie. Met Pyramid kochten we aanwezigheid in de VS. Het bedrijf heeft een ITAR-registratie en is AS9100-gecertificeerd, iets wat in die markt belangrijk is. Dat hadden we nodig voor onze droom om globale aanwezigheid in aerospace en defensie op te bouwen. Ook semicon-equipmentbouwers vragen onze lokale aanwezigheid en dan heb ik het niet over lithografie alleen. Die klanten vragen letterlijk: kun je dat alsjeblieft van me overnemen? Ontzorgen is in die semiconductorwereld een magisch woord. Pyramid bedient in die markt klanten waar Coredux al binnen is of binnen wil komen. Dat levert dus veel synergie op in de markt.’

Pyramid had zelf al voor de strategie gekozen om sterk te worden in vacuüm-compatibiliteit. ‘Dat is precies de industrie waarin Coredux groeit met zijn flowcontrol-producten. Kennis van vacuüm is de grootste drijver achter ons succes. Wij transporteren gassen doorgaans in een vacuümomgeving. Wij willen dat Pyramid de stap gaat maken naar totaaloplossingen. Dat is precies de reis die Coredux onder mijn leiding de afgelopen vier jaar heeft gemaakt. Slagkracht ontwikkelen als tier one. Je moet Coredux dus niet zien als kralenrijger. Onder de motorkap gaat het om synergie. Bij ons draait dat om vacuüm precision components en subsystems.’

Gaan we nog Coredux-overnames in Azië zien? Hennipman: ‘Als we uitzoomen, zien we natuurlijk geopolitiek behoorlijk wat verschuiven. Ik wil er niet al te zeer over in detail treden, maar oorspronkelijk was ons plan om in Singapore of Maleisië een site te bouwen om daar Amerikaanse semiconductor-equipmentfabrikanten te voorzien. Ontwikkelen in de VS, produceren voor Azië. Dat was het plan bij voldoende volume hebben. Alle Amerikaanse semicon-machinebouwers zitten immers in Singapore. Nu beweegt alles tegen ieders verwachting in richting reshoring. Onze klanten in Amerika geven ons de opdracht om veerkracht in de supplychain te bouwen. We zagen de druk ontstaan om niet alleen te ontwikkelen, maar ook te gaan produceren in Amerika. Of wij dat autonoom of met overnames gaan doen, daar heb ik nog geen antwoord op. Ook niet binnen onze eigen directiekamer.’