Door strategisch te investeren in snelle levering en hoge kwaliteit veroverde Apex Dynamics de wereld

Wie de fabriek van Apex Dynamics in het Taiwanese Taichung binnenloopt, ziet een vertrouwde productieomgeving met cnc-machines, meetopstellingen en assemblagelijnen. De essentie van Apex’ bewerkingstechnologie is niet direct zichtbaar, maar zit in de manier waarop de fabriek is ontworpen, zo maakt ceo Arthur Kuo duidelijk terwijl hij samen met Thom van Oss van Apex’ Nederlandse vertegenwoordiging zijn bezoeker rondleidt. Productiebeheersing op micronniveau zit in de beheersing van fysische randvoorwaarden, zoals temperatuur en trillingen. ‘De belangrijkste productieflow bevindt zich onder de grond,’ zegt Kuo terwijl we door de bovenste verdiepingen van de fabriek lopen. Hoewel tandwielkasten de kernactiviteit van Apex vormen, zijn de productieomstandigheden vooral van belang voor tandheugels. ‘Die kunnen lang zijn, en de productie is zeer gevoelig voor temperatuurwisselingen. Geconditioneerd staal zet 0,12 micron per graad Celsius uit of krimpt juist, terwijl de precisie die wij voor onze tandheugels vragen onder de 12 à 13 micron per meter ligt.’

Dat betekent dat temperatuurvariaties effectief moeten worden geëlimineerd. Apex staat bij een werktemperatuur van 20 graden Celsius slechts een fluctuatie toe van plusminus een halve graad. Trillingen vormen een andere stoorbron. ‘Dit is een gebied dat gevoelig is voor aardbevingen en tyfoons. Dus als je zeer precieze onderdelen wilt produceren, heb je een zeer stabiele vloer en constructie nodig.’

Hoogwaardig Duits

Het succes van Apex Dynamics is terug te voeren op een praktisch probleem in de toeleveringsketen. Na de oprichting van Apex in 1987 focuste Robin Chang eerst op gantry-robots voor spuitgietmachines. Voor elke robot-as had Chang reductieaandrijvingen met lage speling nodig en die kocht hij in eerste instantie bij Duitse en Japanse leveranciers.

Chang liep destijds vast op de onvoorspelbaarheid van levertijden van cruciale componenten. ‘Lange levertijden waren nog tot daaraan toe – maar het echte probleem was de onzekerheid,’ zei Chang in een interview met Business Today bij de beursgang van zijn bedrijf in 2022. De onzekerheid zat niet alleen in doorlooptijd, maar ook in het ontbreken van transparantie. Bestellingen — meestal bij Duitse producenten — duurden maanden en over vertragingen werd Chang niet of pas laat geïnformeerd. Dat betekende dat klanten vragen begonnen te stellen over de eigen planning en leverbetrouwbaarheid van de jonge onderneming.

Chang besloot daarom zelf tandwielkasten te gaan ontwikkelen, produceren en verkopen. Dat betekende het betreden van een markt die op dat moment vrijwel volledig werd gedomineerd door gevestigde Duitse namen met decennia aan ervaring. De technologische doorbraken kwamen na jaren van ontwikkeling en voortdurende optimalisatie, waarbij Apex erin slaagde toleranties op microniveau te bereiken en direct te concurreren met Duitse en Japanse spelers. Dat legde de basis voor de wereldtoppositie die het bedrijf uiteindelijk bereikte.

Hij koos bewust voor high-end Duitse cnc-machines om zijn Japanse en Duitse concurrenten op hun eigen terrein te verslaan.

Ook bleken de benodigde investeringen aanzienlijk hoger dan gedacht. Chang vertelde Business Today dat hij uiteindelijk 600 miljoen Taiwanese dollar (16 miljoen euro) over vijf jaar investeerde en nog steeds niets in handen had. ‘Elk jaar verlies. Alles wat ik kon verkopen investeerde ik.’

Chang zette jarenlang alles op het spel. ‘Fabrieken, huizen, alles stond als onderpand. Maar ik was vanaf nul begonnen, dus het ergste wat me kon overkomen was weer op nul eindigen.’

De technologische doorbraken kwamen na jaren van ontwikkeling en continue optimalisering, waarbij Apex erin slaagde toleranties op micronniveau te halen en daarmee te concurreren met Duitse en Japanse spelers. Dat legde de basis voor het wereldniveau dat uiteindelijk werd bereikt.

Daarmee werd Apex een Taiwanees voorbeeld van de bredere verschuiving van contractproductie naar hoogwaardige, merkgebonden precisiecomponenten. Inmiddels is het een van de grootste fabrikanten van spelingsarme planetaire tandwielkasten ter wereld — gemeten in volume, kwaliteit en service. Wat merkbekendheid en imago betreft staat een Duits merk nog steeds op nummer één, erkent Arthur Kuo, maar volgens hem heeft Apex Dynamics de Duitsers inmiddels ingehaald qua verkoopvolume.

Levertijd als wapen

Kuo en Van Oss presenteren kwaliteit niet als onderscheidende factor, maar als een randvoorwaarde. ‘Als je geen kwaliteit hebt, hoef je niet eens te praten’, zegt Van Oss. Kuo: ‘Wat is belangrijk voor de eindklant? Op de eerste plaats kwaliteit, vervolgens prijs, daarna service en als vierde levertijd. Als je zeer hoge kwaliteit hebt, maar ook een zeer hoge prijs, dan kun je je producten niet verkopen. Heb je een lage prijs maar slechte kwaliteit, of goede service maar geen product, dan kun je ook niets verkopen. Levertijd is uiteindelijk het echte verschil.’

Die positionering vloeit direct voort uit de strategie die oprichter Chang koos. In plaats van te concurreren op prijs of merk, koos hij levertijd als onderscheidende factor. ‘Met een levertijd van minder dan drie dagen kon ik me onderscheiden,’ zei hij daarover in 2022 bij de beursgang.

Concurreren op levertijd klinkt eenvoudig, maar heeft verstrekkende gevolgen. Het betekent dat Apex grote voorraden moet aanhouden — een strategie die kapitaalintensief is en in de beginjaren aanzienlijke risico’s met zich meebracht. Kuo over de huidige praktijk: ‘We moeten onze klanten snel kunnen bedienen, ook als het niet direct op voorraad ligt. Wereldwijde levering van Apex-producten vanuit Taiwan gebeurt binnen een week. De populairste modellen kunnen we vandaag nog meenemen. Voor andere standaardproducten duurt het meestal een week of zelfs slechts drie dagen. Om dat mogelijk te maken, hebben we productiecapaciteit én voorraad nodig.’

Vergeet specials

Snelheid vormt de kern van de Apex-strategie en standaardisatie maakt dat mogelijk. Zonder een gestandaardiseerd portfolio zijn levertijden simpelweg niet terug te brengen van maanden naar dagen. Kuo vertelt dat Apex met zijn uitgebreid portfolio klanten in vrijwel alle gevallen kan helpen. ‘We hebben ongeveer vijfduizend standaardmodellen, met verschillende series, afmetingen en overbrengingsverhoudingen.’

Die enorme variëteit inclusief voorraad is een bewuste strategie om levertijden kort te houden en complexiteit te beperken. ‘We proberen klanten zoveel mogelijk standaardproducten te laten gebruiken, omdat dat korte levertijden betekent en producten bij calamiteiten eenvoudig uitwisselbaar zijn,’ zegt Kuo. ‘Maatwerkproducten kosten meer tijd en zijn duurder.’

In de praktijk gaan de engineers van klanten niet vanzelf mee in die logica. Thom van Oss over dat spanningsveld: ‘Engineers berekenen bijvoorbeeld dat de ideale reductieverhouding 7 is. Vanuit hun technische trots willen ze daaraan vasthouden. Wij moeten hen overtuigen dat 5 of 10 ook prima is en bovendien alle voordelen van de standaardversie biedt.’

Het voorbeeld lijkt triviaal, maar raakt aan een fundamenteel probleem dat je overal in de praktijk tegenkomt: technici optimaliseren hun ontwerpen op de computer zonder rekening te houden met beschikbaarheid van onderdelen of systeemkosten. ‘Als je een goed systeem wilt ontwerpen dat ook economisch klopt en rekening houdt met alle randvoorwaarden, moet je de leverancier van standaardcomponenten al in een vroeg stadium betrekken.’

Dat gebeurt nog lang niet altijd. De ervaring leert dat klanten Apex vaak pas laat in het proces raadplegen. ‘Heel vaak krijgen we een order pas drie weken voordat de machine wordt gebouwd. Ze ontwerpen, maken prototypes en bestellen de componenten pas vlak voor productie.’ Dat brengt risico’s met zich mee. ‘Als er dan iets gebeurt — een tyfoon, covid, wat dan ook — dan heb je een probleem.

Apex probeert klanten te begeleiden en op te voeden. ‘We beginnen met te zeggen: vergeet specials, probeer het op te lossen met standaardcomponenten.’

Verticale integratie

Tegelijkertijd vormt maatwerk echter vaak input voor standaardisatie. ‘Heel vaak krijgen we zeer goede aanvragen. Soms zijn de behoeften van klanten zo interessant dat we die hier bespreken en zeggen: hé, dit kan ons in de toekomst helpen.’ Kuo noemt als voorbeeld een vertragingskast voor de voedingsmiddelenindustrie. ‘Dit FDA-conforme product is ontstaan vanuit Duitsland, omdat klanten het nodig hadden om naar de VS te exporteren. Het werd uiteindelijk een standaardproduct dat we nu wereldwijd kunnen leveren.’

Die dynamiek — van specifieke klantvraag naar generieke oplossing — vormt een belangrijk mechanisme in de groei van het portfolio. De ideeën komen uit het wereldwijde netwerk van 39 exclusieve vertegenwoordigers. Kuo: ‘Zij voelen de behoeften van de lokale industrie aan en brengen die hierheen, waarna het hoofdkantoor ze wereldwijd uitrolt.’

Apex kiest tegelijkertijd voor spreiding over een groot aantal markten. De producent is sterk in de semiconductor-, food-, printing- en landbouwmarkten, ‘maar we richten ons niet op één specifieke markt.’ Die spreiding verkleint risico’s en vergroot de kans dat innovaties uit de ene sector doorwerken in andere toepassingen.

De Taiwanese precisiespecialist kiest daarbij bewust voor verticale integratie. ‘Alle stappen van ontwerp tot productie doen we zelf,’ zegt Kuo. ‘We besteden kritische processen niet uit, want outsourcing betekent dat je moet wachten.’

Dat betekent niet dat Apex volledig geïsoleerd opereert, benadrukt Kuo. ‘We hebben een netwerk van leveranciers, maar de kritische processen blijven intern.’ Van Oss vult aan: ‘Als we afhankelijk zouden zijn van leveranciers voor kritische onderdelen, zouden we in dezelfde wachtrij staan als iedereen.’

Hij wijst er ook op dat de blokkade van het Suezkanaal in 2021 liet zien hoe fragiel het systeem is. ‘We zijn sowieso erg afhankelijk van externe factoren en dat heeft het denken over toeleveringsketens in de industrie veranderd. Just-in-time was jarenlang het ultieme efficiëntiemodel. Nu zien we hoe kwetsbaar dat is.’

Overigens hebben dit soort kwetsbaarheden weinig impact gehad op het gedrag van klanten. ‘Ze bestellen nog steeds laat en verwachten dat we onmiddellijk leveren.’

Dit is een spanningsveld, maar het vormt ook onderdeel van de propositie van Apex. Het bedrijf fungeert feitelijk als buffer in de keten. Door voorraad aan te houden en productiecapaciteit beschikbaar te houden, absorbeert het als het ware de onzekerheid, zegt Kuo. ‘Commercieel aantrekkelijk, maar organisatorisch ook ingewikkeld.’

Het probleem wordt vergroot door de breedte van het portfolio. Met duizenden productvarianten en een wereldwijde klantenbasis is het plannen van productie en voorraad een datagedreven operatie. Kuo: ‘We weten iedere dag welke tandwielkasten onze vertegenwoordigers bestellen of uitleveren en we reageren daar snel op. We analyseren de vraag en bereiden onze voorraden daarop voor.’

Mensen maken het verschil

In meerdere delen van het gesprek komt naar voren dat menselijke factoren minstens zo bepalend zijn voor de uiteindelijke kwaliteit en betrouwbaarheid van het product. Kuo illustreert dat met een voorbeeld uit zijn eerdere ervaring bij een wereldwijde fabrikant. ‘Ze bouwden een fabriek in Shanghai met exact dezelfde machines en exact dezelfde processen als in het thuisland. Alles werd één op één gekopieerd. Maar de kwaliteit was anders. En dat verschil zat niet in de machines, maar in de mensen.’

Die observatie raakt een gevoelig punt over globalisering en productie. Technologie is overdraagbaar, processen zijn reproduceerbaar, maar vakmanschap en cultuur zijn dat veel minder. ‘Mensen maken het verschil. Je kunt dezelfde machines hebben, maar als mensen niet op dezelfde manier zijn getraind, krijg je niet hetzelfde resultaat,’ zegt Van Oss.

Binnen Apex vertaalt zich dat in een sterke focus op training en proceskennis. De organisatie bestaat uit een relatief kleine groep r&d-engineers en een veel grotere groep productiemedewerkers. ‘We hebben ongeveer 25 mensen in r&d en circa 750 mensen in productie,’ zegt Kuo. Veel van de waarde zit in procesbeheersing, niet alleen in het ontwerp.

Daarnaast is er een duidelijke scheiding tussen ontwerp en procesoptimalisatie. ‘We hebben twee groepen engineers. Eén groep is verantwoordelijk voor het ontwerp en de andere groep voor het verbeteren van het productieproces.’ Die tweede groep is cruciaal voor het behalen van consistente kwaliteit op schaal. Het gaat niet alleen om het bedenken van een product, maar vooral om het reproduceerbaar produceren ervan binnen de gestelde toleranties.

Lage uitvalspercentages

Het resultaat van die aanpak is zichtbaar in de lage foutmarge. ‘Onze claimpercentage ligt onder de 0,02 procent,’ zegt Kuo. Opvallend is dat een groot deel van de problemen volgens Apex niet in het product zelf zit, maar in het gebruik ervan. Van Oss: ‘In veel gevallen wordt 80 tot 95 procent van de tandwielkasten niet correct gebruikt.’

De rol van Apex verschuift daardoor steeds meer van pure leverancier naar technische partner. Die rol wordt versterkt door het wereldwijde netwerk van vertegenwoordigers. Apex geeft de voorkeur aan een netwerk met lokale partners in plaats van een centrale salesorganisatie. ‘We hebben overal ter wereld veel Thoms,’ zegt Kuo met een glimlach verwijzend naar zijn Nederlandse vertegenwoordiger. ‘Lokale mensen begrijpen de cultuur, de taal en de toepassing beter. Dat helpt enorm.’

Die decentrale aanpak maakt het mogelijk om dicht bij de klant te opereren en snel te reageren op vragen en problemen. Tegelijkertijd fungeert het netwerk als informatiebron voor het hoofdkantoor in Taichung. Marktontwikkelingen worden lokaal gesignaleerd en teruggekoppeld, waarna ze kunnen worden vertaald naar productontwikkeling of strategische keuzes.

De halfgeleiderindustrie is het meest uitgesproken voorbeeld van een markt die de dynamiek van Apex bepaalt. Precisie en betrouwbaarheid zijn daar cruciaal. In de chipsector leiden fouten direct tot hoge kosten. De tolerantie voor afwijkingen is minimaal. ‘In halfgeleidermachines moeten wafers in zeer smalle sleuven worden geplaatst. Als de positionering niet exact is, breekt de wafer. De precisie-eisen zijn dus extreem hoog,’ verduidelijkt Kuo.

Semicon is een groeimarkt, maar Apex handhaaft bewust diversificatie om risico's te verkleinen en flexibiliteit te behouden. ‘We zijn actief in halfgeleiders, maar ook in voeding, drukwerk, landbouw en logistiek,’ zegt Kuo. Diversificatie betekent ook dat ontwikkelingen in de ene sector vaak toepassingen vinden in andere. AI begint invloed uit te oefenen op de vraag naar Apex-producten. ‘Voor AI heb je semiconductors nodig. En als semiconductors groeien, groeien wij mee,’ zegt Kuo. ‘Digitale AI kan niet lopen, werken of produceren. Daar heb je robots voor nodig.’

Europa

Apex levert onder meer componenten voor de productielijnen van Tesla. Van Oss geeft ander voorbeeld uit de elektronica-industrie en beschrijft een project waarbij Apex op grote schaal tandwielkasten leverde voor testmachines in de productie van smartphones. ‘Voor smartphonegerelateerde productielijnen leverden we in zeer korte tijd tienduizenden tandwielkasten. Onze concurrenten konden niet zo snel leveren. Dat was het verschil.’

Tegelijkertijd positioneert Apex zich expliciet in het hogere segment van de markt. Concurrentie ziet het bedrijf niet als directe bedreiging. ‘Iedereen kan een goedkope tandwielkast maken, maar niet iedereen kan consistente kwaliteit leveren in hoogwaardige producten én die met dezelfde betrouwbaarheid leveren,’ zegt Van Oss.

De echte concurrentie komt volgens hem nog steeds uit Europa. Bedrijven daar hebben een sterke reputatie opgebouwd op het gebied van kwaliteit en betrouwbaarheid. Apex’ positionering werkt vooral goed in markten waar flexibiliteit en levertijd cruciaal zijn. Europa is daarvan een belangrijk voorbeeld. ‘In Europa, en vooral in Nederland, zien we veel high-end toepassingen. Hoge precisie, hoge dynamiek, veel r&d. Dat sluit goed aan bij onze producten,’ zegt Kuo.

Nederland is een interessante markt vanwege de sterke aanwezigheid van hightechindustrie en systeemintegratoren. Bedrijven in die sectoren stellen hoge eisen aan componenten, maar hebben ook behoefte aan flexibiliteit en snelle levering.

Die combinatie maakt de markt aantrekkelijk, maar ook veeleisend. De groei vraagt tegelijkertijd om uitbreiding van de productiecapaciteit. Apex investeert daarom in nieuwe faciliteiten, waaronder een derde fabriek in de regio Taichung. ‘De werkruimte van fabriek drie is minstens twee keer zo groot als hier,’ zegt Kuo. Vooral robotica ziet hij als een belangrijke groeimarkt.

Hoofdbeeld: Apex Dynamics. Dit artikel werd geschreven in nauwe samenwerking met Apex Dynamic.**