Vind je weg langs de dilemma’s van leiderschap

Je hebt het eindelijk voor elkaar. Na een lange carrière waarin je je hebt opgewerkt van junior naar senior engineer, en zelfs tot architect, ben je nu klaar om een leidende rol op je te nemen. Dit is je kans om het bedrijf te laten zien dat je het in je mars hebt om het roer over te nemen en een team naar succes te sturen. Met alle technische bagage die je hebt verzameld, heb je vrijwel alles gezien. Deze overgang zou een makkie moeten zijn, toch? Volgens Jaco Friedrich, zelf voormalig architect en teamleider, kan je technische geloofwaardigheid inderdaad een grote hulp zijn, maar het zijn je leiderschapsvaardigheden die je pas echt naar het volgende niveau in je carrière zullen brengen.

‘Na me jarenlang door de verschillende niveaus van engineering omhoog te hebben gewerkt, schopte ik het tot groepsleider. Uit de eerste hand heb ik toen de moeilijkheden en valkuilen ervaren die horen bij de sprong naar een leidinggevende positie’, vertelt Friedrich, inmiddels trainer bij High Tech Institute. De hightechindustrie zit weliswaar vol met de slimste technische breinen, maar bij velen ontbreekt het aan de niet-technische, softe vaardigheden van interactie en communicatie. ‘Het heeft me jaren van training en opleiding gekost om die moeilijkheden echt te begrijpen. Daarom zet ik me nu in om alles wat ik heb geleerd te delen met de ingenieurs van vandaag. Soms kun je het beste datgene doceren wat je het meest nodig had tijdens je eigen persoonlijke ontwikkeling. Ik denk dat dat zeker het geval is voor mij.’

De afgelopen twintig jaar heeft Friedrich zich toegelegd op lesgeven en het helpen van ingenieurs om te groeien naar leidinggevende functies. Hij heeft duizenden ingenieurs en architecten opgeleid, in binnen- en buitenland, om hun de vaardigheden te leren die hijzelf graag al vroeg in zijn carrière had willen hebben. Dat doet Friedrich onder meer via de tweedaagse training ‘Leadership skills for architects and other technical leaders’ onder de vlag van High Tech Institute.

Wees niet nep

Als trainer in de hightech merkt Friedrich dat ingenieurs twee belangrijke uitdagingen, of dilemma’s, moeten overwinnen wanneer ze de overstap naar een managementpositie maken. De eerste is dat van leiders wordt verwacht dat ze vroeg in het proces plannen maken en een koers uitzetten, wat betekent dat ze grote, belangrijke beslissingen moeten nemen op basis van slechts een beperkte hoeveelheid informatie. ‘Wat ik zie, is dat ingenieurs van nature heel technisch aangelegd zijn. Ze voelen zich misschien voor 80 procent op hun gemak en weten welke weg ze moeten volgen, maar ze aarzelen omdat het nemen van zulke grote beslissingen zonder 100 procent zekerheid beangstigend kan zijn’, stelt Friedrich. ‘Het probleem is dat iemand anders in de groep misschien maar 30 procent begrijpt, maar veel mondiger is, en dit leidt er vaak toe dat het project in de verkeerde richting wordt gestuurd.’

De oplossing, zegt Friedrich, is niet bang te zijn om een standpunt in te nemen, zelfs als je niet helemaal zeker bent. Breng eerst over wat je wel weet en wijs daarna op de mogelijke risico’s. Dit nodigt iedereen uit tot een dialoog en stelt de groep in staat om die risico’s in te schatten en ze af te wegen tegen de baten.

‘Je moet in zo’n situatie nooit nep zijn. Je collega’s zullen direct merken dat je bluft en totaal niet geloven wat je zegt’, legt Friedrich uit. ‘In dit scenario gaat het er echt om jezelf neer te zetten en vanaf het begin open te zijn. Als leider bevind je je niet langer in de wereld van de wetenschap en techniek, maar in de wereld van risicomanagement. Daarvoor moet je echt een knop omzetten.’

Hoofdruimte

De tweede uitdaging is volgens Friedrich om de juiste balans te vinden tussen aan de ene kant de mentaliteit van de ingenieur om zelf oplossingen aan te dragen, en aan de andere kant verantwoordelijkheden delegeren om zo een brede kijk op een project en zijn stakeholders te kunnen houden. ‘Dit is een van de moeilijkere aanpassingen voor ingenieurs die leidinggevende functies gaan vervullen. Ze willen nog steeds werken zoals ze altijd hebben gedaan, maar kunnen daardoor alle radertjes uit het oog verliezen’, verduidelijkt Friedrich. ‘Als je echt de sprong wilt maken naar goed leiderschap, moet je zorgen dat je hoofdruimte creëert. Dit betekent dat je moet leren om taken aan anderen over te dragen en ze dan te helpen door hen door het proces te coachen.’

Friedrich wijst erop dat je technische kennis weliswaar een grote troef is om je door deze situaties te leiden, maar dat coaching veel meer afhankelijk is van geduld, communicatie en een hele reeks soft skills. ‘Om als leider effectief te zijn, moet je vaardigheden op het gebied van diplomatie en beïnvloeding ontwikkelen zodat je steun kunt vergaren van de verschillende belanghebbenden’, stelt hij. ‘Teams zijn tegenwoordig enorm divers qua cultuur en vakgebied. Om alle stakeholders mee te krijgen in de richting waar je heen wilt, moet je ze vanuit een positie zonder macht weten aan te spreken en te motiveren. Formele macht kan effectief zijn, maar het is zeker niet altijd een motiverende kracht.’

Weerstand

Hoe scherp en getraind je beïnvloedingsvaardigheden ook zijn, het is natuurlijk niet altijd mogelijk om iedereen voor je te winnen. Wanneer je werkt met diverse groepen zeer intelligente, zeer technische mensen, zul je zeker verschillende weerstandsniveaus tegenkomen. Leren omgaan met deze weerstand is cruciaal om succesvol te zijn in een leiderschapsrol – en is een van de aandachtspunten van Friedrichs training.

‘Iets waarmee veel ingenieurs worstelen, is hoe ze weerstand kunnen omzetten in een positieve impuls. In onze trainingen zijn deelnemers altijd stomverbaasd als ze leren dat tot maar liefst 50 procent van die weerstand eigenlijk van henzelf komt’, glimlacht Friedrich. ‘Het komt meestal voort uit iemands onvermogen om informatie, opties en consequenties op een duidelijke en zinvolle manier te presenteren. We leren nieuwe leiders enkele eenvoudige technieken om zichzelf vanaf het begin in een positie van kracht en duidelijkheid te manoeuvreren. Op die manier kunnen ze voorkomen dat ze tijd verspillen om de boel op gang te trekken. Natuurlijk is er nog die andere 50 procent, maar om die te leren, moet je naar de cursus komen.’