‘Uitvinden is niets geheimzinnigs, ik doe het op commando’

Ad Vermeer (45 patenten) stortte zich na twee decennia big hightech op vier starters. Hij vond uit hoe je asperges onder de grond kunt detecteren en zet die techniek nu in de markt met Cerescon. Een gesprek over het plezier van uitvinden en trainen. ‘Ik ben zo arrogant dat ik zeg dat ik alles kan uitvinden wat je maar wilt.’

René Raaijmakers

Na 23 jaar innoveren bij Assembleon, ASML en Philips CFT ging Ad Vermeer vanaf 2009 als systeemarchitect aan de slag bij vier achtereenvolgende startups. Daarvan zijn er inmiddels twee verkocht: Solaytec (atoomlaagdepositie) is nu in handen van Tempress, Liteq (backendlithografie) ging naar Kulicke & Soffa. Vermeer beleeft inmiddels turbulente tijden bij Cerescon, de startup die machines ontwikkelt om asperges te steken. Tussendoor ziet hij nog kans om advieswerk te doen voor Additive Industries, een vierde startup die inmiddels aardig op weg is in de markt voor 3d-metaalprinters.

Vermeer is uitvinder in hart en nieren. Hij heeft bovendien een neus voor doorbraaktechnologie en beheerst de kunst om nieuwe vindingen daadwerkelijk in de markt zetten. Met kleine stappen op safe spelen is daarbij niet de juiste aanpak, vindt hij. Wie een revolutionair concept in handen heeft, moet volgens Vermeer ook echt forse stappen durven zetten. ‘De sprong kan niet groot genoeg zijn.’

Een en al oefening

Vermeer geeft eenmaal per jaar de training ‘System architecting’ (Sysarch) bij High Tech Institute. De vijfdaagse cursus zit altijd vol. De uitvinder-ondernemer geeft ook de technisch iets pittigere training ‘Advanced mechatronic system design’, samen met Rob Munnig Schmidt, een ander genie uit de hightech. Meer tijd per jaar voor doceren kan Vermeer niet vrij maken. Maar hij kan het ook niet laten. ‘Ik vind trainen gewoon erg leuk. Het past ook bij mijn levensfase; ik word dit jaar zestig.’

Zijn trainingservaring komt Vermeer ook van pas bij Cerescon. Elke keer als zijn team in de modder blijft steken, trekt hij een workshop uit de kast. Hij constateert tevreden dat het bijdraagt aan een inspirerende omgeving. Want die is cruciaal om talent te trekken en te binden. De realiteit is dat Vermeer zijn technici niet de salarissen kan bieden die ze bij de hightechgiganten rond Eindhoven kunnen krijgen.

‘Jonge mensen moeten het leuk vinden, het gevoel hebben dat ze vooruitgaan en over een jaar meer waard zijn als ze ergens zouden solliciteren’, zegt Vermeer. ‘Dat vertel ik ze ook. Ze zijn verantwoordelijk voor hun eigen marketing. Daar hoort opleiding en vorming bij. Bij ons is het natuurlijk een en al oefening. We lopen dan het risico dat we te weinig theorie geven. Dus houd ik regelmatig workshops. Dan zeg ik: jongens, we beginnen om vier uur, houden om negen uur op en je schrijft acht uur voor die dag. Zo investeren ze met eigen tijd.’

Storytelling

De sessies zorgen vaak voor nieuwe energie. Dat is nodig, want zelfs een turbulente startup loopt weleens vast. ‘Ja, ook ik heb weleens het gevoel dat ik aan een dood paard aan het trekken ben’, zegt Vermeer eerlijk. Op een gegeven moment kwam het onderwerp storytelling in een van de sessies aan bod. Dit is een eenvoudige denkoefening uit de Sysarch-training.

Met verhalen vertellen proberen deelnemers zich situaties voor te stellen waarin klanten hun product gebruiken. Vermeer grijnzend: ‘We dachten hardop na over hoe onze machine hier uit de fabriek rolde, naar de klant reed en daar perfect zou werken. Toen begon iedereen zenuwachtig op zijn stoel te schuiven. We hadden allemaal zoiets van: hoho, zoals we nu bezig zijn, gaat dat niet gebeuren! Door het storytellen kwam er in één keer een enorme discussie op gang. Iedereen wist: als dat het verhaal is, dan zijn we er nog lang niet. Het was een bizarre ervaring.’ Dit soort sessies verrast hem steeds opnieuw, zegt hij. ‘Elke keer komen er onverwachte doorbraken uit.’

Uit de storytelling-sessie bleek ook hoe inefficiënt Cerescon zijn testopstellingen gebruikte. Het team kwam er op die manier achter waar de belangrijkste bottleneck zat. In de werkplaats waren ze een upgrade van alle vier de machineopstellingen aan het doorvoeren. Daardoor was er drie weken lang geen machine beschikbaar voor integratietests. Nadat ze de bottleneck boven water hadden gekregen, diende het volgende probleem zich aan. ‘Iedereen had zoiets van: systeemintegratie, hoe moet dat eigenlijk?’

Opnieuw organiseerde Vermeer een discussie. Daar kwam uit dat de testopstelling inefficiënt werd gebruikt. ‘Onze werkelijke bottleneck was de testtijd van de software, niet de mensen. Je moet de doorvoer in je bottleneck natuurlijk zo efficiënt mogelijk organiseren. Dat heeft Eliyahu Goldratt, de bedenker van de Theory of Constraints, lang geleden al heel goed beschreven in zijn boeken ‘The goal’ en ‘Critical chain’. Ik was er niet van op de hoogte. Maar als ik zoiets eenmaal weet, dan weet ik met mijn 33 jaar ervaring ook de oplossing.’

Sinds die tijd heeft Cerescon machinevaders, naar het voorbeeld van Vermeers oude werkgever ASML. ‘Machinevaders zijn verantwoordelijk voor de complete machine die we als testopstelling gebruiken. Zij houden precies bij wie welke testopstellingen gebruikt, krijgen verzoeken om testtijd van verschillende projecten en plannen de schaarse machinetijd zo strak mogelijk in.’

Vermeer onderstreept nog eens dat het hem heeft verbaasd: ‘In mijn leidinggeven is er niets dat meer effect heeft dan die workshops.’

Tien uitvindingen op één dag

Er zijn maar weinig mensen die ruim twee decennia systeemarchitectuurervaring hebben bij grote hightechbedrijven en dat combineren met ervaring bij starters. Vermeer dacht veel na over de betekenis van systeemarchitectuur in een startupcontext en ziet forse verschillen. ‘Het wordt allemaal veel scherper als je niets anders hebt dan die startupomgeving en geld moet binnenhalen. In tegenstelling tot een groot bedrijf heb je geen buffers. Je kunt niet van het ene moment op het andere zeggen: laten we vijf miljoen bijpassen. Een startup moet die extra behoefte verantwoorden. Je moet een verhaal hebben dat bestaande aandeelhouders en nieuwe investeerders overtuigt.’

Net als de andere Sysarch-trainers put Vermeer gedurende vijf dagen uitvoerig uit eigen ondervinding. Bij hem is dat vooral zijn rijke ervaring met starten in hightechmachinemarkten. Daarbij schuwt hij niet om extreme standpunten in te nemen. Zo is hij ervan overtuigd dat je er met een startup niet komt als je kleine stappen neemt of op safe speelt. Is er eenmaal een echte kans op een doorbraak, dan moet je doorpakken, vindt Vermeer. ‘Bij een doorbraaktechnologie kan de sprong niet groot genoeg zijn.’

Als voorbeeld geeft Vermeer de atoomlaagdepositiemachine van Solaytec, die duizendmaal sneller was dan bestaande apparatuur. ‘Een factor duizend! Dat is pas een uitvinding!’ Als je een potentiële revolutie te pakken hebt, moet je volgens Vermeer in een superklein project de haalbaarheid aantonen. ‘Anders ga je de bietenbrug op. Met de minste inspanning moet je maximaal zeker weten dat die bizarre doorbraak in de praktijk werkt. Je mag geen heel groot risico nemen door groot te gaan investeren. Dat gaat met een onbekende technologie in een onbekende markt bijna altijd fout.’

Dus moet je altijd zoeken naar een revolutie, naar een groot verschil, zegt Vermeer gedreven. ‘Het gekke is: dat lukt bijna altijd. Dat zeg ik heel arrogant met m’n 45 patenten. Dat betekent dat je de juiste mensen aan boord moet hebben. Er lopen ook technici rond met honderden patenten. Zo’n revolutie is altijd te vinden. Het gaat altijd, het gaat altijd!’

Voor veel mensen heeft uitvinden iets mystieks, iets ongrijpbaars. Vermeer ziet uitvinden als gewoon werk. ‘Sommigen denken dat je bij toeval op een goed idee komt en daarmee dan een nieuwe bedrijf start. Zo gaat dat niet. Ik kan bij wijze van spreken tien uitvindingen op één dag doen. Nou overdrijf ik een klein beetje, maar ik doe op commando uitvindingen. Dat kan.’

Toen hij kennismaakte met de Triz-methode van de Russische uitvinder en sciencefictionauteur Genrich Altshuller, was dat een feest van herkenning voor Vermeer. ‘Toen ik daarover las, dacht ik: inderdaad, zo doe je dat. Altshuller heeft goed geanalyseerd hoe uitvinden in zijn werk gaat. Ik deed het al zo. Dat heb ik namelijk van Wim van der Hoek geleerd. Je moet er wel aanleg voor hebben, maar ik ben zo arrogant dat ik zeg dat ik alles kan uitvinden wat je maar wilt.’ Lachend: ‘Haha, je moet ook zelfvertrouwen hebben om creatief te zijn. Sommige mensen zoals ik hebben dat in een wat overdreven mate. Maar ja, in de afgelopen 35 jaar kwam ik er elke keer achter dat uitvinden me steeds weer lukt. Op een gegeven moment ga je het ook geloven.’

Wishful thinking

Moeilijker dan uitvinden is waarschijnlijk bedenken hoe je in een markt het verschil maakt met een nieuwe technologie of uitvinding, zegt Vermeer. ‘Het is wishful thinking. Zo’n wens formuleren is pas echt moeilijk.’ Daar is wel een hulpmiddel voor, wijst Vermeer naar Cafcr, de methode die onderdeel is van zijn systeemarchitectuurtraining. Aartsvader van de Sysarch-training, Gerrit Muller, bedacht Cafcr twintig jaar geleden als een gedachte-experiment om vanuit klantperspectief naar een systeem te kijken (de letters c, a, f, c en r staan voor vijf gezichtspunten). Voornaamste doel van de methode is de waarde voor klanten helder te maken.

‘De formulering van de wens – wat de klant zou willen hebben – leidt alleen maar tot succes als je het hele Cafcr-proces doorloopt’, zegt Vermeer. In het geval van de aspergesteekmachine van Cerescon was dat makkelijk, zegt hij. Zijn broer was al 25 jaar aspergeteler en kende zijn business van haver tot gort. Vermeer: ‘Mijn broer hoefde ik de value drivers van een aspergeteler niet uit te leggen. Hij formuleerde de technologie-marktwens heel eenvoudig: eigenlijk zou je asperges onder de grond moeten zien zitten. Hij wist dat je met ondergrondse detectie een doorbraak te pakken had.’

Wie de marktkennis niet heeft, kan de value drivers met de Cafcr-mindset naar boven halen. In de afgelopen Sysarch-training vroeg Vermeer de deelnemers om te bedenken wat de bepalende factoren voor aspergesteken zijn. ‘Daar kwamen haarscherp drie value drivers uit’, zegt hij. ‘De kilo’s, de kwaliteit en de steekkosten.’ Maar tot zijn verrassing kwam een van zijn cursisten met een vierde. ‘Hij zei: ‘Ad, je hebt er nog een. Straks kunnen die aspergetelers überhaupt geen mensen meer krijgen om te steken. Dan kan een teler niet oogsten.’ Raar, maar die hadden we zelf nog niet als value driver gedefinieerd.’