‘Toegevoegde waarde zit niet in zelf mechatronica ontwikkelen’

Op een snikhete dag in juli ontvangt Eric Hezemans met het knoopje van zijn boord los. Dat zie je niet vaak, Hezemans zonder strak pak en frisse das. ’Met 30 graden leer je dat wel af‘, verontschuldigt hij zich, om daar meteen aan toe te voegen dat hij daar nog steeds in gelooft. Behalve aan inhoud hecht hij ook waarde aan uitstraling. ’Als ik naar een klant ga, dan zul je me altijd in een strak pak zien.‘

Zijn kantoor is bezet door Duitse collega‘s van het hoofdkantoor van Bosch Rexroth. Daarom verhuizen we naar een klein kamertje, waar de 46-jarige Hezemans uitgebreid de tijd neemt om de zin en onzin van mechatronische ontwikkeling te bespreken. Daarnaast blikken we uitgebreid terug op Nyquist, dat in 2005 werd overgenomen door Bosch Rexroth.

Hezemans is de man die van motion-controlspecialist Nyquist een gestroomlijnde machine maakte. Nyquist ontstond na de verkoop van Philips Industrial Automation Systems (IAS), een grabbelton van industriële automatiseringstechnologie. IAS maakte machinebesturingen, de toegangscontrole voor de Bijlmerbajes, systemen om spekdiktes in varkens te meten en apparatuur om tikken te tellen bij de toenmalige PTT. Onder de vlag van Nyquist werd uit dit bij elkaar geraapte zooitje een kerntechnologie gekozen en een heldere strategie neergezet. De beloning kwam na zeven jaar, met de overname door Bosch Rexroth.

Voor wie nog mocht twijfelen aan Hezemans‘ visie, uithoudingsvermogen en vastberadenheid moet er een artikel uit 2000 in PT Industrie op naslaan. In dat vakblad laat hij – een paar jaar na de afsplitsing van Philips IAS als Nyquist – doorschemeren dat hij voelt voor een overname door een drive-leverancier. ’Ik hoop dat we over een jaar of vijf zelfstandig kunnen opereren onder een koepelorganisatie. Denk daarbij aan Kollmorgen-Nyquist of iets dergelijks‘, aldus Hezemans in dat tijdschrift. Ingewijden zeggen dat Nyquist in 2000 al flirtte met dit soort partijen. Maar blijkbaar had Nyquists topman ook het nodige realisme, want vijf jaar later – op de kop af – werd zijn bedrijf inderdaad overgenomen door een driveleverancier, Bosch Rexroth.

Hezemans is niet de man om bescheiden te zijn. ’We zijn door Philips uitgekotst‘, zegt hij over de exit van Nyquist. ’De beloning is dat Bosch een structurele koper is, een strategische koper. Zij herkennen en erkennen de waarde. Reken maar dat ze er een leuke cent voor hebben betaald. Het is echt niet voor een euro weggegaan. Bosch is geen bedrijfsstructureerder, het koopt geen clubjes voor een euro. Dat houdt ze alleen maar van de weg.‘

 advertorial 

RFID-toegangsbeveiliging nu nog makkelijker

Voor Identification and Access Management (I.A.M.) heeft Pilz het bedrijfsmoduskeuze- en toegangsautorisatiesysteem PITmode. Voor een onderdeel van dit systeem, de PITreader, heeft Pilz een RFID-transponder in kaart- en stickerformaat ontwikkeld. Alle varianten zijn vrij beschrijfbaar en rechten kunnen vastgelegd worden door gebruik te maken van de eenvoudig passende softwaretools.

Ziek

Eric Hezemans kwam in 1995 bij Philips aan boord. Jan Timmer was daar net aan de grote schoonmaak bezig. Uit een herschikking van activiteiten ontstond Industrial Automation Systems (IAS), een grabbelton met technische automatiseringskennis van onder meer PLC‘s en VME-systemen. Hezemans steeg er snel in rang. ’Het is knap hoe hij telkens de juiste plek vond om in 1996 uiteindelijk de baas te worden van IAS‘, zegt een collega uit die tijd.

IAS werd samen met een paar handen vol andere Philips-clubjes in 1997 te koop gezet. Het jaar daarop kocht private equity-speler Advent International de hele handel. Hezemans: ’Tien Philips-onderdelen, alles of niets. Advent kocht uiteindelijk het hele pakket. Rot, rijp en groen, A-, B- en C-company‘s. De bedrijven met een A-status hebben een product en een duidelijke positie. Ze zijn nummer een, twee of drie in hun markt en hebben een goed product. Wij waren C. Heel klein, onduidelijke producten, geen marktpositie, een omzet van twintig miljoen gulden. Rot, een C-company.‘

Niemand had zin om die rotte firma te leiden. Maar de toen 36-jarige lefgozer Hezemans wilde die uitdaging wel aan. ’Het is helemaal niet leuk om te beginnen aan iets dat verrot is. Daar kun je geen carrière mee maken. Iedereen dacht: daar kun je alleen maar je fikken aan branden. Het was ook nog eens hartstikke moeilijke technologie. Niemand begreep er een zak van.‘

De lat lag hoog. ’Wij werden gekocht door een financiële koper. Een private equity-firma, een jongen die een hoop geld belegt en een groot risico accepteert met slechts één doel: een groot rendement halen. Ik zei altijd: we zijn gekocht om verkocht te worden. Het proces daartussen is waardevermeerdering. Dat is de truc. We moesten waarde creëren. In een onderneming betekent dat zorgen voor een fantastisch product, een geweldige marktpositie, een organisatie om je vingers bij af te likken, met keien van medewerkers en als laatste winst. De winst moet eruit bulken. Dan heb je een toponderneming waar iedereen geld voor over heeft. Die vijf elementen moest ik sturen.‘

Hezemans was eager en vastbesloten dat karwei te klaren. Bij veel van zijn medewerkers drong de nieuwe situatie echter pas goed door na de verkoop: de veilige Philips-paraplu was weg. Ze waren op zichzelf aangewezen. Geen Philips-pensioenfonds, geen Van der Willigen-fonds om de studie van hun kinderen te bekostigen. Een werknemer die terloops vroeg naar het fonds dat genoemd was naar Gerard Philips‘ vrouw moest Hezemans teleurstellen. ’Ik zei: over Johanna van de Wilgen heb ik wel eens gelezen, maar wij hebben geen toestemming om daar iets te halen. Dat is voor ons gesloten. Finito.‘ Hezemans zegt dat het de sense of urgency creëerde die hij en zijn managementteam nodig hadden.

Ze moesten immers een cultuuromslag maken. De zaak moest grondig opgeschud, en Hezemans kon dat als geen ander. In een eerste grote meeting met ontwikkelaars bij Nyquist liet hij de eerste harde strategische wijziging vallen. Nyquist zou een streep halen door PLC‘s. ’Stoppen met PLC‘s? Wie is die debiel?‘, schetst Hezemans grijnzend de eerste confrontatie met zijn technici. Genietend van zijn eigen spel: ’Wie heeft die vent daar neergezet? Weet hij wel wat hij zegt? Die mensen werkten twintig jaar lang aan het beste product van de wereld. De beste PLC! Zij hadden de standaard in de markt gezet en ik kwam ze zeggen dat het niets was.‘

Hezemans wreef het ze in. ’Ik zei: jongens, wij doen voor tien miljoen gulden in PLC‘s per jaar. Weten jullie hoeveel Siemens alleen al in Europa doet? Anderhalf miljard D-mark! En jullie zeggen dat Siemens jullie concurrent is? Anderhalf miljard D-mark! Siemens lacht ons uit. Die zien ons helemaal niet staan. We zijn een foeilelijke vent en die knappe vrouw ziet ons niet staan. Dat komt nooit goed. Als we een groeiplan maken om bedreigend te worden voor Siemens, om in de buurt van die anderhalf miljard te komen, dan moeten we in zeven jaar duizend procent per jaar groeien. Ik heb veel succesvolle ondernemingen gezien, ik heb ook veel irreële internetplannen gezien die allemaal geflopt zijn, maar zelfs die voorspelden geen duizend procent groei per jaar. Willen wij dat klaarspelen in een industriemarkt met een paar leuke PLC‘s? We zijn gewoon vergeten om ze goed te verkopen. Sorry, we zijn ziek, we gaan dood.‘ Hezemans voegt eraan toe dat hij het in het begin soms heel lomp bracht. ’Nu heb ik wat meer ervaring, ik ben nu wat handiger en subtieler.‘

Hobbels

Hezemans‘ aanpak is nog steeds stevig. Hij roept controverse op. Vrijwel iedereen die we polsen om iets over zijn persoonlijkheid te vertellen, spreekt met respect en vaak met ontzag over hem. Ook valt het woord ’rücksichtslos‘. Iemand die destijds lid was van Nyquists managementteam: ’Heel veel mensen hebben een mening over hem. Je bent met hem of tegen hem. Er is geen grijs gebied‘, zegt deze persoon, die Hezemans zo‘n tien jaar van nabij meemaakte. ’Dat was ook keihard nodig om het eindpunt, de verkoop aan Bosch, te bereiken. Zonder dat rücksichtsloze van Eric was het heel moeilijk geweest om daar te komen. In de overgang van Philips IAS naar Nyquist hebben velen een rol gespeeld, maar Eric heeft die lijn het helderst doorgetrokken. Als hij daar niet had gezeten, was Nyquist niet door Bosch Rexroth overgenomen, en ook niet door iemand anders. Het is een lange weg geweest. Die volharding komt op zijn conto.‘

Zelf zegt Hezemans over de hobbels waar hij met Nyquist overheen moest: ’Het is als met een huis bouwen. Het wordt altijd net iets anders dan op papier. De metselaar heeft meer uren nodig en het valt duurder uit. Het valt altijd tegen en dan zijn er duizend aanleidingen om halverwege te zeggen: zullen we maar linksaf of rechtsaf gaan? Dan komt het erop aan. Of je dan durft door te zetten. Er waren momenten dat iedereen in de organisatie zei: Eric, jij zegt dat wel, maar ik betwijfel of je dat echt gaat halen. In het begin zeggen tien van de honderd mensen dat continu. Daar moet je je vingers voor in de oren stoppen. Maar als het er tachtig zijn, wordt het taai. Bij mij waren er momenten dat negenennegentig mensen zeiden: dat gaat niet goed, Eric. Dan moet je nog net het krediet hebben dat je tegen die mensen kunt zeggen: niet zeuren, doorlopen.‘

Nyquist zou een totaal nieuw bedrijf worden, met een nieuwe strategie en op termijn een geheel nieuwe productlijn. Om daar te komen, was een cultuurshock nodig. Hezemans en zijn managementteam begonnen een motion-roadmap te maken, waaruit het huidige Nyce-platform voor motion control stamt. Het was geen sinecure om de neuzen van de technische staf gelijk te richten. ’De eerste systemen hebben we eruit moeten trekken. Anders was er niets uitgekomen‘, zegt iemand uit het toenmalige managementteam. ’Bij de roadmaps waren meerdere MT-leden betrokken, maar Eric heeft daar zwaar op ingezet en het is aan hem te danken dat het is gelukt.‘

Hezemans schudde de zaak grondig op en gaf daarbij ook veel aandacht aan de presentatie. De bedrijfskleur paars en de naam Nyquist – een Zweedse wiskundige – werden gekozen om elk verband met Philips te wissen. Nyquist koos een A-locatie, pal tegenover de ingang van de luchthaven in Eindhoven. Daarnaast pakte Hezemans uit met groots opgezette klantendagen. ’Ondanks dat onze klantenbasis destijds nog moest groeien, zette hij groot in. Dat is typisch Eric en dat is zijn mooie kant‘, zegt een betrokkene.

Persoonlijk kledingadvies

Maar ook de medewerkers zelf werden opgepoetst. Hezemans riep het voltallige personeel bij elkaar voor een persoonlijk kledingadvies. Zelf zegt hij daar nu over dat het hoorde bij een cultuuromslag waarin hij emotie bespreekbaar wilde maken. ’We wilden er handvatten aan geven. Er is meer onder de zon dan techniek. Het gaat ook om de verpakking en hoe je het aanprijst. We lieten een mevrouw komen die tegen onze mensen zei: ’Wat heb je nu eigenlijk aan?‘ ’Wat maakt dat nou uit‘, zegt een beetje techneut. ’Daar ga ik toch niet minder om denken?‘ Dat is een rechtgeaarde technische opmerking.‘

Het was niet zijn bedoeling om iedereen in het pak te steken. ’Maar als wij onze mensen naar een klant stuurden, dan kostten die vakmannen 140 euro per uur. Die klant heeft daar een gevoel bij. Als er een slungel binnenkomt, dan vragen ze zich wellicht af waarom ze voor die slungel 140 euro per uur moeten betalen. Hij is misschien wel razend intelligent en bedenkt in vijf seconden een oplossing waar onze klanten honderdduizend euro mee verdienen. Maar het is niet alleen techniek, het is ook emotie.‘

Het idee van een kledingadvies gaf heel wat commotie, herinnert iemand zich die het van nabij meemaakte. ’Mensen waren er vrij sceptisch over. Wie is het management om te zeggen hoe wij ons moeten kleden, vroegen mensen zich hardop af. Het is toch een beetje als binnendringen in de persoonlijke levenssfeer. Maar achteraf waren mensen positief.‘ Zelf kijkt Hezemans er lachend op terug. ’De essentie was dat mensen uiteindelijk zeiden: daar zit wel wat in. Ze vonden het leuk. Ik was iemand met gekke ideeën, maar werken bij het bedrijf werd wel weer leuk.‘

@#$**#!

Hezemans zag de kennis van bewegen als de kerncompetentie van het nieuwe Nyquist. ’Wij konden hogesnelheidsverspaningsmachines besturen. High-speed milling, dat is met dertigduizend toeren een kilo of honderd ronddraaien en met een micrometer nauwkeurig slijpen of draaien. Dat is een leuke uitdaging. Dat soort bewegingen in de klauwen houden, is in essentie niet veel anders dan met nanometerprecisie bewegen.‘

Philips ontwikkelde in de jaren negentig onder meer de CNC-besturingen voor zesassige gereedschapsmachines van Maho (later opgegaan in DMG met Decker en Gildemeister). Nyquist kon echter niet voortborduren op het CNC-portfolio, want dit deel was eerder door Philips bij Gründig ondergebracht en later doorverkocht aan Heidenhain. Hezemans: ’Daarmee verloren wij onze basis.‘ Maar IAS nam wel zijn VME-portfolio mee naar Nyquist. VME was in die tijd het grootste embedded bussysteem. ’VME was een systeem waarin je bordjes als legosteentjes aan elkaar kon steken. Een van die bordjes was motion control, waarvan de technologie ooit bij Philips CFT (later opgegaan in Philips Applied Technologies, RR) was ontwikkeld. Vanuit de basis wisten we wat motion control was. We dachten: laten we eens kijken of we andere markten kunnen vinden dan machinetools, want daar hadden we de slag gemist.‘

Hezemans kan het niet laten om een zijstapje te maken en meer historie op te dissen. ’Uit diezelfde pot bij CFT heeft ook ASML zijn motion-controltechniek gepakt. Zo is VME in de steppers van ASML gekomen. Vroeger zaten ze op de Glaslaan in gebouw TQ5 in de kelder, wij zaten op de vierde verdieping en we zagen elkaar bij het koffieapparaat. Wij hadden het boven liggen, zij namen het mee naar de kelder.‘

Met deze geschiedenis in het achterhoofd is het ook niet zo gek dat Nyquist inzette om ASML op den duur als klant binnen te halen. In de tijd van Nyquist wist het bedrijf wel door te dringen in randapparatuur, maar nooit in lithografische systemen. ’Een hoop mensen bij ASML hebben totaal geen notie waarom er eigenlijk VME in hun systeem zit, maar die zweren bij VME. Dan zeg ik: weet je wel hoe het er ooit in is gekomen? Heb je er ook over nagedacht dat het er wel eens uit kan vallen?‘

Met dat laatste komen we op een terrein dat nauwelijks door Nyquist werd betreden. Hezemans zette een prestatie van formaat neer. Na Fei Company volgden meer klanten, waaronder het Zwitserse Alphasem (later KNS), maar hij slaagde er niet in om grote machinebouwers uit Zuid-Nederland binnen te halen, met uitzondering van Fei. Zelf speelt hij met zichtbaar plezier de oorspronkelijk sceptische geluiden na die hij in de regio Eindhoven hoorde. ’Nyquist? Ach, dat gaat vanzelf over. Na een tijdje hoor je: @#$**#!, zijn die gasten dan nog niet kapot? Waarom blijven die? Wat is er met dat bedrijf dat ze gewoon blijven?‘ Hezemans lacht breed als hij zijn toneelstukje opvoert. ’Shit, zeggen de slimmeriken dan. Dan moet er dus iets zijn.‘

De belangrijkste klant kwam uiteindelijk uit onverwachte hoek. Het oude Philips Electron Optics, dat in 1997 was samengegaan met Fei Company, had nooit VME in zijn elektronenmicroscopen gebruikt. Philips en Fei waren echter een tikje gebrouilleerd geraakt en het Amerikaanse bedrijf stond daardoor veel meer open om zaken te doen met andere partijen. ’Fei is de drijvende kracht achter dit bedrijf geweest‘, zegt Hezemans. ’Als we Fei niet hadden gehad, dan hadden we nooit kunnen instappen. In het begin heb je zo‘n klant nodig. Ja, dat is onze redding geweest.‘

Hezemans is er Rob Fastenau nog steeds dankbaar voor, want ook de topman van Feis Nederlandse vestiging moest net als hijzelf zijn club overtuigen. ’Rob Fastenau zei: dit is de marsroute. Natuurlijk komen we een keer zonder water, natuurlijk zit er een keer een kuil in de weg, we zullen moe worden, maar we rusten uit en gaan morgen toch weer die kant op lopen: dát is de weg.‘

Standaard componenten

Hezemans laat een geluid horen waar de Nederlandse hightech nauwelijks voor openstaat. Hij relativeert het belang van eigen mechatronicaontwikkeling. Iedereen in de regio Eindhoven zoekt in mechatronica de toegevoegde waarde, maar die is daar niet meer te vinden, meent de Rexroth-manager. De hele Zuid-Nederlandse hightech staart zich volgens Hezemans blind op eigen elektronicaontwikkeling. Gewoon, omdat het historisch zo is gegroeid. Het zit in het DNA van de R&D-afdelingen bij machinebouwers en die laten zich hun speeltjes niet zomaar afpakken.

Hij wijst op het contrast met onze oosterburen. ’Toen wij nog Nyquist waren, stonden wij een keer per jaar op de Neurenbergse beurs SPS Drives tussen vijfhonderd, intussen duizend, bedrijven onze aandrijfproducten te venten. Pakweg de helft kwam uit Duitsland, de rest uit Amerika. Uit Nederland? Sinds jaar en dag slechts twee: Nyquist en Tecnotion. Dat is wonderlijk. Dat betekent dat er in Nederland naar rato veel minder bedrijven zijn die standaard aandrijfelektronica verkopen dan in Duitsland. We hebben blijkbaar geen cultuur van standaard componenten.‘

In Nederland ontwikkelen machinebouwers veelal zelf hun elektronica. Dat verklaart volgens Hezemans de afwezigheid van leveranciers die standaard elektronicacomponenten verkopen. ’Het staal? Dat kopen we in Nederland wel in. Zie het succes van VDL, de Frenckens en noem maar op. VDL is niet voor niets in staat geweest om een club van een miljard op te bouwen. ASMI, ASML, Assembléon, Besi, ze kopen hun frames en mechanische onderdelen allemaal in. Daarover is hier geen enkele discussie. Dat besteden ze uit. Maar elektronica? Dat doen ze zelf.‘

’Maar pak de gemiddelde Duitse machinebouwer‘, vervolgt hij. ’Alle groten doen het staal zelf. Er zijn in Duitsland geen grote toeleveranciers van subframes of zo. Dat doen machinebouwers daar zelf. Elektronica? Dat kopen ze in. Begin jaren tachtig ontwikkelden fabrikanten van draai- en freesbanken nog zelf hun elektronica. Maar sinds er servotechnologie is, bestaat er een levendige toeleverindustrie. Deze bedrijven produceren niet alleen de elektronica voor je, maar ze denken ook voor je na over volgende generaties. Ze staan met nieuwe spullen voor je klaar tegen de tijd dat jij met een nieuw machineontwerp aan de slag wilt. Dat doen ze voor alle andere bedrijven, want anders werkt het systeem niet. Dat contrast tussen Duitsland en Nederland, dat is toch bijzonder?‘

Hoe komt dat nou? Waarom doen wij dat in Brabant niet, vraagt Hezemans zich hardop af? Zijn antwoord: Philips. ’Philips, met al zijn spin-offs, was een zegen voor deze regio. Maar Philips was ook een elektronicafirma. Daardoor heeft iedereen er verstand van. Iedereen in de hightechindustrie hier weet exact hoe een chip is opgebouwd. Als je het niet weet, dan wordt het je geleerd. Dan is het heel verleidelijk om de elektronica maar zelf te doen. Duitse machinebouwers zeggen: jongen, ik hoef dat allemaal niet te weten, stop het er maar gewoon in.‘

Connectormaffia

Hij erkent dat prestaties en snelheid de drijvende krachten zijn achter veel ontwikkelingen in de high-end machinebouw. Hezemans relativeert echter de noodzaak om daar een unieke eigen oplossing voor te bedenken en uit te ontwikkelen. ’Machinebouwers zijn wel performancegedreven, maar er zijn bedrijven die op grond van het feit dat ze een as nauwkeuriger kunnen bewegen, denken dat ze een betere marktpositie hebben. Daarover valt te twisten. We hebben te maken met een soort massahysterie. Veel bedrijven zeggen dat ze unieke machines maken. Dat is absoluut waar. In deze regio zitten machinebouwers die onomstotelijk en overduidelijk een unieke machine maken. Hun marktaandelen zijn niet voor niets groot. Het gevaar bestaat alleen dat we zeggen dat alles wat in die machine zit dus uniek is. En dat is niet waar.‘

De grens tussen steeds maar weer het wiel opnieuw uitvinden en het gebruik van standaard componenten verschuift volgens Hezemans veel te langzaam. ’Maar wat Fanuc en Siemens in de markt voor machinetools hebben gedaan, dat gaat ook gebeuren in deze industrie‘, voorspelt hij.

Het grappige, zegt hij, is dat er in machines ook componenten zijn waarover helemaal geen discussie is. De connectormaffia maakt miljardenomzetten, met gouden marges, maar niemand die bedacht heeft: weet je wat, ik ga een eigen connector spuitgieten. Hoe kan het dan dat iedereen zo is gefocust op dat stukje beweging? Dat kun je ook standaard kopen. Met witte, blauwe, rode en gele verf kun je een lelijk schilderij maken. Sommige kunstenaars maken er doeken mee waarvoor mensen miljoenen betalen.‘

Hezemans maakt een opstapje naar the big picture. Hij ziet een contrast in de hightechsysteembouw. ’Het gekke is dat deze industrie een heel innovatief karakter en een innovatieve uitstraling heeft. Maar als je intern kijkt, dan bewegen processen zich heel erg langzaam. Misschien nog wel veel traditioneler dan bij de automotive-industrie, waar het om mensenlevens draait en zaken duizend keer getest moeten zijn.‘

De noodzaak om processen te innoveren, is volgens Hezemans hoog. Maar het is volgens hem de enige manier om als hightechregio te concurreren met de VS en Azië. ’Productinnovatie heeft de meerderheid van de bedrijven gesnopen. Wil je een goed bedrijf hebben, dan moet je goed assembleren, draaien, frezen, solderen en ontwikkelen, maar je moet ook continu blijven kijken naar nieuwe technologie. Naar hoe het sneller, beter en efficiënter kan. Dat is productinnovatie. Maar in deze grote boze wereld vallen de grenzen weg en iedereen kan op internet in drie seconden naar de andere kant van de wereld. Ook de Chinezen kunnen een Cad-station kopen en ontwerpen.‘

Uiteindelijk moet er ook een organisatie worden opgezet die continu voor betere producten kan zorgen. Daarvoor is het ook nodig dat ontwikkelafdelingen een cultuuromslag maken. ’Om procesinnovatie te doen, moet je de dingen anders met elkaar organiseren. Neem je de beslissing om van componenten naar systemen te gaan, dan ga je bedrijven opzoeken en zeggen: ik wil dat jij deze taak van mij overneemt. Je hoeft immers niet elk element van de productie-innovatie zelf te doen.‘