Succesvol toeleveren zonder invloed van ASML
Om alles uit de kast te trekken voor nieuwe groeibriljanten kiest MTA er uitdrukkelijk voor om niet te werken voor ASML. Patrick Geerts legt de achtergronden uit en vertelt waarom het Helmondse bedrijf vasthoudt aan deze koers.
Heel toeleverend Nederland is in de ban van lithogigant ASML. Heel toeleverend Nederland? Nee, één maakpartij in Helmond blijft moedig weerstand bieden aan de sirenenzang uit Veldhoven. Daar houdt MTA zich stug aan een keuze die nadrukkelijk onderdeel is van zijn strategie: we leveren niet aan ASML. ‘Ja, dat staat nog steeds’, zegt medeoprichter en cco Patrick Geerts. ‘Vanaf het begin, al 21 jaar.’
Dat wil niet zeggen dat het lithografiebedrijf geen rol speelde in de totstandkoming van de inmiddels ruim honderd medewerkers sterke toeleverancier. In tegendeel, ASML is als super-uitbesteder juist een inspiratiebron. Het Helmondse bedrijf stelt zich nadrukkelijk op als totaalontzorger voor bedrijven die een kop-staartbusinessmodel kiezen en zoveel mogelijk willen uitbesteden tussen idee en markt. MTA’s missie: ervoor zorgen dat er nieuwe groeidiamanten zoals ASML ontstaan. Daarbij kozen de oprichters Geerts en Robert Manders (ceo) er nadrukkelijk voor om niet afhankelijk te zijn van de lithogigant.
Wie regelmatig in gesprek is met de maakindustrie ontmoet scepsis over deze opstelling. Niet verwonderlijk, je kunt in Brabant geen techbedrijf binnenstappen of ze maken iets voor Veldhoven. Daarnaast is iedereen in het ecosysteem behoorlijk eigenwijs en ondanks de ons-kent-ons-sfeer sterk competitief. Hoe dan ook, de uitgesproken opstelling van MTA is voor High-Tech Systems magazine een reden om Patrick Geerts door te zagen over dit onderwerp.
Omzetafhankelijkheid
Om met de afhankelijkheid van ASML bij andere maakbedrijven te beginnen: bij de meesten zien we meer dan een kwart omzetafhankelijkheid, sleutelspelers zitten vaak boven de 50 procent. Geerts bevestigt die waarneming. Hij knikt en zegt het ook te snappen. ‘De groei is onweerstaanbaar groot. Daarnaast, je bent strategisch leverancier of niet, dus je moet mee met de roadmap. Maar het is lastig om de gevraagde groei met behoud van kwaliteit te managen. Naast opschalen moet je je grenzen afbakenen. Wat voelt comfortabel? Wat kunnen we behappen? Maar als het zo ongecontroleerd snel gaat, dan is het ook roeien met de riemen die je hebt. Er zijn altijd hiccups waardoor het uit balans raakt.’
Toen hij in de jaren negentig bij KMWE in de precisietechniek werkte, zag hij dat ASML een klant is die maximale zorg en aandacht vraagt. ‘Dus als je daarvoor kiest moet je daar gewoon vol voor kunnen gaan. Daar moet je je hele bedrijf ook echt op in willen richten. Daarnaast ligt het tempo ongewoon hoog. Dus als je het hebt over aandacht voor andere klanten, dan gaat het uiteindelijk ten koste van die laatsten.’
Honderd tot driehonderd medewerkers
Om te zorgen dat klanten bij MTA passen, heeft de toeleverancier een aantal uitgangspunten. ‘De klik moet er zijn. De relatie moet wederkerig zijn en er moet omzetpotentieel zijn. Dan kunnen we daaraan ook de tijd en aandacht geven die nodig is. In de fase waarin wij nu zitten, met ruim honderd-plus mensen en de opschaling die wij bij ons zien, geloof ik niet dat ASML goed bij ons past. Als je heel groot bent, kun je wellicht heel veel zaken splitsen, maar met een bedrijf van pakweg honderd tot driehonderd medewerker gaat je dat nooit lukken.’
Hij ervaart het in de praktijk. ‘Bedrijven die hier komen om een samenwerking te starten, zeggen vaak dat ze elders niet voldoende aandacht krijgen. Als je een zeer succesvol bedrijf als ASML wilt volgen, dan hoort daar een kwaliteitsniveau bij. Het vraagt ook heel veel geïnvesteerd vermogen. Je kunt je euro maar één keer uitgeven, dus als je kiest voor ASML, dan kies je ook voor een kostenstructuur. De vraag is of je daarmee de juiste keuzes hebt gemaakt voor andere klanten. Hebben die daar ook profijt van? Zien ze de toegevoegde waarde en willen ze daarvoor betalen? Misschien hechten andere klanten helemaal geen belang aan de infrastructuur die daarvoor nodig is, of al die mensen die je op QLTC hebt zitten.’
‘Kijk, wij hebben hier onze processen ook op orde. Alles is geregeld, we zijn ISO 9001 gecertificeerd, maar het is wel maatwerk dat is neergezet voor de klanten en de business waarin wij werken. Een cleanroom hebben we niet. Willen we dat? Onze mensen, even een cultuuraspectje, worden daar niet blij van. Dan kun je zeggen ‘jongens niet lullen, gaan we gewoon doen, want dat is een belangrijke klant en we kunnen er een mooie cent aan verdienen’, maar je moet ook je DNA bewaken en voor je bedrijf en medewerkers staan.’
Zand in de motor
MTA had het in tegenstelling tot toeleveranciers in het ASML-ecosysteem zwaarder in de pandemie. Maar dat MTA zich kan onttrekken aan de semiconhectiek en bijbehorende risico’s vindt Geerts aan de andere kant wel comfortabel. ‘In de toeleverketen van ASML gaat nog heel veel gebeuren, maar er liggen ook geopolitieke dreigingen op de loer die zand in de motor kunnen strooien. Als dat gebeurt, dan staan we voor megagrote uitdaging. Van dat soort risico’s en afhankelijkheden zijn we ons meer bewust geworden, door corona, Oekraïne en de daaruit vloeiende gevolgen voor energie en materiaalbeschikbaarheid. Gesprekken daarover beheersen nu de board rooms.’
Zaagmachine
Zelf begon Geerts jong in de praktijk. Hij deed mts, leerde verspanen, groeide door naar het bedrijfsbureau en combineerde dat met tien jaar avondstudie. Het raakvlak tussen techniek en commercie vond hij interessant.
Na acht jaar KMWE stapte hij over naar PMA-techniek in Asten, de voormalige mechanisatiewerkplaats van landbouwmachinefabrikant PZ Zweegers en zonen. PMA zette op dat moment hoog in en wilde aan de opkomende hightech in Brabant gaan leveren. Die uitdaging sprak Geerts aan.
Hij leerde er Robert Manders kennen. Samen zetten ze in 2001 voor PMA de dochter New Tech Assemblies op, een bedrijf dat zich helemaal moest gaan richten op modulebouw. ‘Het model van ASML, maar dan ook voor andere markten en andere partijen’, zegt Geerts. Maar na negen maanden ging PMA in de crisisjaren na de millenniumwisseling failliet. ‘We zaten dicht bij het management en hebben samen geprobeerd om PMA in afgeslankte vorm door te starten.’ Maar uiteindelijk bleek dat geen haalbare kaart te zijn.
Gouden greep
Maar Geerts en Manders hadden intussen voldoende gevoel en vertrouwen ontwikkeld. Dit kon wel eens een gouden greep zijn, zeiden ze tegen elkaar en gingen nadenken over een eigen zaak. ‘Bij PMA hadden we al aan modulebouw geroken. Het kop-staartmodel van ASML, functioneel uitbesteden, daarin zagen we toekomst, gedreven door globalisering en andere markttrends.’ In de avonduren werkten ze aan hun businessplan, vonden een samenwerkingspartner in een voormalige machinefabriek in Helmond en overtuigden het thuisfront van hun plannen. ‘We zijn begonnen met niet meer dan een laptop, een gereedschapskar en één medewerker.’
In 2002 is het nog steeds crisis in de metaal. ‘Iedereen zei: waar gaan jullie in godsnaam aan beginnen. Maar starten in een slechte tijd heeft voordelen. Je leert tegen de stroom in roeien in plaats van dat je de beste golf pakt en meesurft. We hebben keuzes leren maken en iets toekomstbestendigs kunnen neerzetten.’
Hoe klein ze ook starten, feitelijk positioneren Geerts’ en Manders’ zich vanaf het begin als first-tier supplier. Ze willen de regie pakken in de keten tussen kop en staart, tussen r&d en marketing en verkoop. Zo willen ze oem’s ontzorgen met het leveren van kant en klare machines. Assemblage is aanvankelijk de kernactiviteit, bewerkingen als frezen, draaien en slijpen besteden ze uit.
Vijftig maakbedrijven
MTA onderscheidt zich in zijn beginjaren in het vertalen van de technische productbeschrijving (tpd) naar de daadwerkelijke klantvraag. Geerts: ‘Klanten die voor de eerste keer modulair gaan uitbesteden hebben hun tpd vaak onvoldoende op orde. Ze laten de onderdelen veelal op dezelfde plek produceren en voelen daardoor geen noodzaak om de tpd aan te passen. Dit is het verschil tussen een machine produceren en leveren conform tpd, of volgens de eisen en wensen van de klant. In veel gevallen is dat nog steeds een aanzienlijk verschil. Door onze kennis van maaktechnologieën kunnen we de vertaling maken naar de best bijpassende productietechnologie en -partner.’
Intussen werkt MTA samen met ruim vijftig maakbedrijven. ‘Die productiepartners zitten bovendien over de hele wereld’, vult Geerts aan. Met deze aanpak blijft het Helmondse bedrijf weg van grote investeringen en lokale toeleverketens, gedreven door grote lokale uitbesteders. Tegelijkertijd is het bestand tegen de grote fluctuaties die in de hightech en zeker bij starters nogal eens voorkomt.
Intussen rekent MTA start-ups als AM-Flow (3D-printen), Microsure (operatierobot) en VSParticle (productie nanomaterialen) tot zijn klanten. Het was vanaf het begin betrokken bij scale-up Additive Industries en werkt voor oem’s als SPGPrints (rotatiezeefdruk) en IAI (paspoort personalisatie systemen).
‘Voor al onze klanten zijn we first tier voor meerdere producten of machinetype in hun portfolio. Dat betekent dat wij te allen tijde op tijd met de goede kwaliteit moeten leveren, maar ook moeten kunnen omgaan met fluctuaties. Dus hebben vanaf dag één ingezet op maximale flexibiliteit, gebruikmakend van de wereldwijd beschikbare productietechnologie. We kijken wie de specialisten zijn en welke specifieke bewerkingstechnologie ze hebben. Die vormt de basis voor onze keuzes en op basis daarvan bouwen we partnerships.’ Als je zakendoet met een specialist, zegt Geerts, dan mag je er ook vanuit gaan dat zo’n partij concurrerend is in zijn vakgebied. ‘Anderzijds willen we met onze ontwikkelcompetentie vrij zijn om de productietechnologie te kiezen die het best past bij het vraagstuk van de klant en niet op de machines die we zelf hebben staan.’
Snel reageren
Zelf heeft MTA in Helmond onder meer vijfassige bewerkingscentra staan om snel te reageren op fabricagevragen voor klanten of het maken van prototypes voor de eigen ontwikkeling. ‘Het gaat om flexibiliteit waarborgen voor onze klanten. Enkelstuks zijn morgen klaar, maar ook series doen we snel. Het gaat daarnaast om het waarborgen van competenties op het vlak van complexe maaktechnologie.’
Ook heeft het Helmondse bedrijf een dochter in India die volledig op MTA’s eigen projecten zit. ‘In India gaat het om kleine onderdelen, zeg maar tot formaat schoenendoos. MTA India is weliswaar een eigen bedrijf, maar we zien het als een van onze productiepartners. In die zin maken ze gewoon onderdeel uit van onze internationale supply-chain.’
Het ontstaan van een Indiase vestiging was geen vooropgezet plan, maar kwam er door een samenloop van omstandigheden. ‘We hebben daar een productiepartner en een van onze contacten was een jonge, zeer ambitieuze persoon met ondernemerskwaliteiten. Hij ging daar weg en we zijn met hem in contact gebleven. Uiteindelijk is hij naar Nederland gekomen en hebben we hem hier een jaar lang in Helmond opgeleid. Hij heeft hier gewoond en de fijne kneepjes van het vak verspanen geleerd. Programmeren, meten, opspannen: het hele stuk. Vervolgens is hij met zijn kennis en ervaring teruggegaan en hebben wij daar lokaal in een verspaningsafdeling geïnvesteerd.’
Strategische heroriëntatie
In 2017, bij het vijftienjarige bestaan, stapte het managementteam van MTA even uit de hectiek om te reflecteren. Ze hadden in anderhalf decennium een mooie positie opgebouwd en werden internationaal erkend als speler in het seriematig produceren van mechatronische systemen.
‘We wilden weten’, zegt Geerts, ‘wat onze rol zou moeten zijn om een tweede, derde of vierde ASML te kunnen laten ontstaan. Want van dat soort succesvolle bedrijven zijn er te weinig in Nederland. De uitdagingen voor de toekomst, zoals duurzaamheid, beschikbaarheid en kosten van arbeid, veilig voedsel en gezondheid zullen worden opgelost met digitalisering, automatisering en robotisering. Daarvoor is meer spreiding in bedrijvigheid nodig.’
In de gesprekken die ze met elkaar en hun netwerk voerden zette MTA de schijnwerpers op een handicap die iedereen in de techbusiness wel kent. ‘Elk interessant probleem dat je hier in de Brainport-regio op straat gooit, is vanuit technisch perspectief binnen no-time opgelost’, begint Geerts met de positieve kant. ‘Daar zit onze regio echt in een buitengewone klasse ten opzichte van de rest van de wereld.’
Keerzijde technisch perfectionisme
Over de keerzijde: ‘We hebben als technici de eigenschap om te zorgen dat het 200 procent goed is. We zoeken steeds de randen op: nog 10 procent erbij en dan zitten we safe. Het resultaat zijn systemen die veel beter zijn dan klanten ooit hadden durven dromen. Klanten verrassen is ook een goed streven, maar je mag de businesscase niet uit het oog verliezen.’
Kijk maar om je heen, zegt Geerts. Kijk hoe succesvol we de afgelopen vijfentwintig jaar zijn geweest om technologie in de markt te zetten en daar volwassen bedrijven van te maken. ‘Waar wij uiteindelijk weer aan kunnen toeleveren. Dat valt tegen. Eigenlijk gewoon triest.’
Hij schat in dat het aantal initiatieven dat aan de grond is gelopen misschien wel viermaal groter is dan de succescasussen. Het is niet alleen een kwestie van investeerders en technici aantrekken, probleem oplossen, vertalen naar een hightech apparaat en wachten tot de klanten komen. Zo simpel is het gewoon niet.
Killing
‘Ons technisch perfectionisme maken onze producten uiteindelijk complex en veel te duur. De totale kosten doen veel projecten de das om’, onderstreept Geerts en daar komt men volgens hem veel te laat achter. ‘Dat is voor heel veel casussen killing geweest. Daarbij moet je niet alleen kijken naar de materiaalkosten, maar ook naar service, onderhoud en schaalbaarheid. 70 tot 80 procent van de systeemkosten bepaal je aan de voorkant van het ontwerpproces.’
Als een machine of instrument niet te slijten valt, dan is de natuurlijke reactie een re-engineeringslag om de kosten te verlagen. ‘Vaak lukt het dan om op een serie van tien, vijftien machines een kwart van de kosten te besparen. Maar zonder terug te moeten naar de gekozen concepten van het ontwerp is de invloed van value-engineering gewoon beperkt’
MTA’s strategische heroriëntatie kwam in feite neer om over-engineering te voorkomen en het product te matchen met de businesscase. ‘Met investeerders, technici, commerciële en financiële mensen bekeken we de problematiek en keken we met welke propositie we waarde konden toevoegen.’
Geerts: ‘We zagen dat het te vaak alleen maar om de technische functionaliteit ging. Op basis van deze inzichten werd bij MTA het V-kwadraat geboren, een aanpak om vanaf het begin van de businesscase gedurende de hele ontwikkeling in het oog te houden.
Om zijn nieuwe strategie vorm te geven besloot de Helmondse toeleverancier in 2017 om meer te gaan investeren in r&d, product- en productieontwikkeling en projectmanagement. Daarvoor werd ook een aantal zwaargewichten aangetrokken, zoals cto Richard van Lieshout (NXP, Mutracx, ASML, VDL ETG, ALSI, HTSC, TNO) voor r&d en Sjaak Janssen (Stork, Océ, Mutracx, Sioux) op industrialisatie. Recent koos ook projectspecialist Roel Wessels voor MTA en leidt daar nu de groep voor productcreatie.
Meer schaalbaar acteren
MTA was voor de pandemie een autonome groei van 20 tot 25 procent per jaar gewend. Corona bracht daar de klad in. ‘We hadden deels te maken met vraaguitval bij klanten en beschikbaarheid van materialen. Daardoor bleven we juist achter. Intussen is de situatie volledig omgekeerd. ‘De huidige groei richt zich met name op slim investeren en werken. Dus niet meer vierkante meters, meer mensen en meer werkkapitaal. Alles staat hier wel in het teken van meer schaalbaar acteren. We willen het beter, efficiënter en sneller. Dus kijken we met name naar andere methodieken om machines op te bouwen. Als je twintig machines gaat bouwen, kun je daar de materialen in een keer voor laten komen, maar dan heb je ook voor lange tijd veel vierkante meters en mensen nodig. Je weet ook zeker dat als je in de eindfase een probleem tegenkomt, je dat tien of twintig keer moet oplossen. Wij zijn daarop een andere visie aan het ontwikkelen, andere manieren van aansturen, andere inrichting van de supply-chain, maar ook van ons productie en montage proces. Hiermee kunnen we schaalbaar groeien en onze klanten op de juiste manier faciliteren naar hopelijk een volgende ASML.’
