Succes is grote belemmering voor digitale transitie in machinebouw
De digitale transformatie heeft impact op traditionele hardwarebedrijven. Machinebouwers moeten niet indutten door hun succes, maar in actie komen. Mechatronica&Machinebouw sprak met René Blaschke, bij B&R verantwoordelijk voor iot.
René Blaschke werkte meer dan zestien jaar in de softwareontwikkeling bij een energiebedrijf in Oostenrijk en volgde de transformatie van de energiesector op de voet. ‘De verkoop van energie is geen businesscase meer. Je moet investeren in slimme meters, slimme netwerken en Energie 4.0 om competitief te blijven’, zegt Blaschke in een interview tijdens de jaarlijkse B&R-persconferentie voorafgaand aan de SPS Drives-beurs in Neurenberg.
Tweeënhalf jaar geleden stapte hij over naar B&R, het bedrijf dat machinebouwers ondersteunt bij het automatiseren van hun producten. Daar werd Blaschke iot-productmanager. Dit bracht hem in een positie waarin hij digitale technologie moet evangeliseren in een gemeenschap met een rijke hardwaregeschiedenis. Hij moet de boodschap verspreiden bij de klanten van B&R, maar ook bij het management van zijn eigen organisatie.
Wat zijn de uitdagingen van digitale transformatie in deze hardwaregerichte industrie?
‘Onze klanten kopen en installeren onze producten niet langer, maar moeten veranderen van mindset over hoe ze digitale technologie kunnen gebruiken om hun business te verbeteren. Ze moeten de beschikbaarheid van hun machinepark verbeteren, nieuwe bedrijfsmodellen en nieuwe onderhoudsmodellen vinden met bijvoorbeeld service level agreements.’
Wat is de grootste blinde vlek die je ziet bij klanten?
‘Ik zie bedrijven die zeer succesvol zijn. Ze zijn druk bezig met het runnen van een goed en groeiend bedrijf. Ze ervaren geen drang tot verandering en handelen niet. Ze doen niets.’
Blaschke wijst erop dat de vooruitgang in bedrijven ernstig wordt bedreigd door individuen en afdelingen die hebben bijgedragen aan de successen uit het verleden. ‘Ik neem deel aan vergaderingen bij machinebouwers waar het hoger management samen met zijn topdeskundigen zit: de werktuigbouwkundigen, de automatiserings- en elektrotechnici die verantwoordelijk zijn voor de groei in de afgelopen jaren. Ze staan nu voor uitdagingen in de it-technologie die moeilijk in hun wereldbeeld passen.’
Gevraagd naar de belangrijkste hindernissen voor het eigen management, zegt Blaschke dat hij slechts een korte persoonlijke mening wil geven. Zijn antwoord komt eenvoudig neer op de toegenomen complexiteit. B&R is succesvol en groeit, maar de mogelijkheden die de informatietechnologie biedt, nemen explosief toe. ‘Er komen veel nieuwe dingen binnen, de kansen zijn legio, maar we weten nog niet precies waar we succesvol kunnen zijn.’
‘We groeiden door onze zeer goede hardware en software. Maar in het verleden was ons product primair gebaseerd op de machinelaag, op plc’s, industriële pc’s, i/o-systemen, aandrijvingen, motoren, hmi’s en dergelijke. De markt heeft onze spullen nodig, dus we zitten ook in een luxepositie.’
‘Dat helpt niet altijd, zeker nu de tijden veranderen. Technologieën die verder gaan dan de machinelaag komen naar voren, zoals de zogenaamde edge-laag, de brug tussen de machine en cloudservices. Ik moet tijd investeren om mijn collega’s en zelfs ons management te motiveren om deze nieuwe dingen te omarmen. Het leuke is dat we veel aanvragen krijgen van onze klanten die machines bouwen. Gelukkig is ons management zeer technologiegedreven. Ze ondersteunen me.’
De overname van B&R door ABB, voltooid in 2017, bracht grote voordelen voor Blaschke. B&R kon bijvoorbeeld het ABB Ability-cloudplatform gebruiken voor tooling die zijn klanten in staat stelt om de prestaties van hun machines te volgen. ‘We hosten deze diensten bij ABB. Voor mij is dat een groot voordeel, om eerlijk te zijn. Voor zijn businesslijnen zoals robotica werkt ABB met kunstmatige intelligentie en deze algoritmes zijn ook voor ons beschikbaar. We hebben onze data en we gebruiken hun ai-modules voor analyses. Het is erg cool.’
Als je een fabriek met verschillende machines hebt, waar moet je dan beginnen om een hoger niveau van onderhoud en hoge beschikbaarheid te krijgen?
‘Zeer eenvoudig antwoord: gebruik standaarden. Ik gebruik een Macbook, maar ik kan niet communiceren met een Dell-notebook als ik geen TCP/IP en standaard mailprotocollen hanteer. Met standaarden ben je voorbereid op de toekomst. Daarom zijn OPC UA en TSN zo belangrijk voor industriële automatisering. Deze standaarden zijn door het merendeel van de industrie omarmd. Als je ze gebruikt, ben je goed voorgesorteerd.’
Wanneer zijn deze standaarden net zo gebruikelijk als die voor internet?
‘Machines zijn duur. Als je kijkt naar de voedings- en drankensector, dan zie je machines met een levenscyclus van meer dan twintig, dertig jaar. Vervanging na tien jaar is over het algemeen niet economisch verantwoord. Maar fabrieken worden ondertussen wel uitgebreid en gemoderniseerd. Als je een nieuwe machine koopt, moet die klaar zijn voor OPC UA. En als je een machine hebt die vijf jaar oud is en een nieuwe besturing nodig heeft, dan moet je er eentje hebben die OPC UA praat. Voor machines van dertig jaar oud, met oude besturingen, kan dat een behoorlijke worsteling zijn. Maar ook daarvoor hebben we oplossingen, zoals OPC UA-buscontrollers en veel interfaces.’
Het hangt af per geval.
‘Je moet je afvragen of het zinvol is om te investeren in een bestaande, oude fabriek. Als je de beschikbaarheid kunt verhogen van 50 naar 80 procent voor een paar duizend euro, heb je in een paar uur tijd snel rendement op je investering en dan is de keuze eenvoudig.’
Waar begin je met de uitdagingen die de digitale transformatie met zich meebrengt als je in de machinebusiness zit?
‘Begin eerst met de hoofdvraag: welk probleem wil je oplossen? Ervaren je machines downtime, verbruiken ze te veel energie of hebben ze een lage beschikbaarheidsgraad? Dan moet je uitzoeken waarom. Vind de knelpunten. Wil je uitbreiden met digitale producten? Nieuwe onderhoudsdiensten starten? Nieuwe pay-per-use-modellen? Als je je prioriteit bepaalt, kun je nadenken over oplossingen.’
‘Eenvoudig beginnen is belangrijk. Start met iets dat kant-en-klaar is en speel ermee. Bijvoorbeeld een prestatiemonitor. Maak er wat dashboards voor en probeer de waarde ervan te identificeren. Als je die waarde kunt zien, neem dan de volgende stap en maak meer gedetailleerde plannen.’
‘Het is altijd erg belangrijk om snel resultaat te zien. Machinebouwers kunnen binnen een paar uur een asset performance monitor opzetten bij een klant. Dan kunnen ze de gegevens inzichtelijk maken. Het is niet erg geavanceerd, maar het geeft je wel meteen een speeltuin. Je kunt beginnen met visualiseren, met analyses maken. Correlaties zijn belangrijk. Heeft de temperatuur bijvoorbeeld invloed op de beschikbaarheid?’
Wat doen succesvolle bedrijven?
‘Digitale versnellers zijn erg populair. Ze hebben verschillende namen: denktanks, innovatieafdelingen, soms worden er dochterbedrijven opgericht. Het punt is dat deze onafhankelijk moeten zijn van de traditionele afdelingen met al hun verdiensten en succesclaims uit het verleden.’
‘Deze digitale denktanks moeten zorgen voor use cases, eisen stellen, de behoeftes van de markt in kaart brengen, de boel programmeren en zorgen voor de meer psychologische zaken als user experience en user design. Dit acceleratorteam werkt autonoom en creëert op een snelle manier een minimal viable product. Digitale accelerators kunnen zeer snel op de markt komen. Met feedback van klanten kunnen ze ook snel verbeteren.’
Welke status moet zo’n accelerator hebben?
‘Ze moeten bewegingsvrijheid hebben. Vooral in de grotere bedrijven waar je veel geijkte processen hebt. Er zijn veel regels die je moet volgen. Veel handtekeningen voordat je iets kunt kopen of de volgende stap in de industrialisatie kunt zetten. Whatsapp was binnen een paar weken geprogrammeerd. Daarna werd het ingezet en een paar jaar later werd het voor miljarden dollars verkocht. We kunnen niet langer vertrouwen op de traditionele regels in de wereld van de machinehardware. Daarom moeten digitale versnellers hun eigen weg kunnen vinden en in het beste geval een directe lijn naar de ceo hebben.’
