Persoonlijk leiderschap onmisbare schakel in succesvolle organisatie
In zijn vijfjarige bestaan heeft het High Tech Systems Center een prominente plek verworven als schakel tussen het bedrijfsleven en de academische wereld. Bedrijven werken graag met het centrum samen en onderzoekers willen graag aangesloten zijn. Wat de sleutel is tot dit succes? ‘Naast technische excellentie is dit zonder twijfel leiderschap’, stelt Katja Pahnke, mededirecteur van HTSC.
Het was even wennen vijf jaar geleden toen ze naast Maarten Steinbuch begon als directeur bij het High Tech Systems Center (HTSC). Katja Pahnke is van huis uit chemicus en dus geen elektrotechnicus, softwaredeskundige, werktuigbouwkundige, mechatronicus of fysicus – de mensen uit de faculteiten die HTSC samenbindt. ‘Ik kwam voor het optuigen van een nieuwe manier van samenwerken en het opzetten van een organisatie. Maar ik had te maken met allemaal slimme mensen die het vooral hadden over de inhoud en kwaliteit van onderzoek en veel minder over de manier waarop we dingen slimmer en ook commerciëler kunnen aanpakken. Dat voelde in het begin wel wat eenzaam.’ Inmiddels voelt Pahnke zich bij HTSC als een vis in het water en heeft zij vanuit persoonlijk leiderschap de activiteiten van het centrum met succes verder uitgebouwd.
HTSC brengt onderzoeksactiviteiten op het gebied van complexe hightech systemen samen in één onderzoekscentrum. De organisatie is ingebed in de TU Eindhoven en combineert de expertise van de faculteiten Werktuigbouwkunde, Elektrotechniek, Wiskunde & Informatica en Technische Natuurkunde. HTSC voert multidisciplinair fundamenteel onderzoek uit en ontwerpt nieuwe concepten en prototypes in een hechte samenwerking tussen de faculteiten en het bedrijfsleven.
Pahnke: ‘De industrie komt bijvoorbeeld met vraagstukken naar HTSC, maar tijdens de opstart hadden we ook eigen gelden waarmee we vraagstukken met meer academische vrijheid hebben onderzocht. Onze researchers vinden dit vrije onderzoek uiteraard erg belangrijk. De industrie wil juist ook verrast worden met nieuwe ideeën, omdat daar soms onverwachte innovaties uit voortkomen die goud waard kunnen zijn. Maar ook de manier waarop we werken, heeft hierop invloed. We zeggen wel eens gekscherend: we worden betaald om buiten de lijntjes te kleuren.’
Multidisciplinaire consortia
De HTSC-structuur is opgehangen aan consortiavorming. Voorwaarde voor een consortium is dat het multidisciplinair is – er moeten meerdere faculteiten bij betrokken zijn – en dat er ook een systeemarchitectuuraspect in zit. Aan de basis van een nieuw onderzoek ligt altijd een onderzoeksvraag die aansluit bij een industriële probleemstelling. Deze werkwijze slaat aan. Het aantal onderzoeksplaatsen vanuit HTSC is in vijf jaar verdubbeld, van honderd tot boven de tweehonderd, waarvan 80 procent bezet door promovendi en 20 procent door trainees van de PDEng-ontwerpersopleiding Mechatronic Systems Design.
‘Er is in de vijf jaar dat wij bestaan veel veranderd, alleen al als je kijkt naar het aannemen van onderzoekers’, vertelt Pahnke. ‘Toen wij begonnen, werden onderzoekers vanuit de universiteit met name geselecteerd op hun inhoudelijke kennis en was de vijver om uit te vissen voor nieuwe talenten groot. De faculteiten bepalen welke kandidaat qua opleiding en ervaring het best past bij een onderzoeksproject. Talent is nu veel schaarser. Eén aspect wordt steeds belangrijker: hoe zorg je er als TUE voor dat kandidaten voor jou kiezen? Ik ben ervan overtuigd dat hierin ook leiderschap een grote rol speelt.’
‘Door je leiderschapskwaliteiten in te zetten’, vervolgt Pahnke, ‘kun je ervoor zorgen dat binnen je organisatie een inspirerende werksfeer hangt, dat je onderzoekers en medewerkers gave uitdagingen kunt bieden en dat zij de ruimte krijgen om maximaal op te bloeien. Zo zorg je ervoor dat je iedereen in zijn kracht zet. Dit is precies waar ik samen met Maarten Steinbuch hard aan werk. Dat dit effect heeft, blijkt wel: regelmatig komt het voor dat mensen aangeven dat zij voor ons willen werken. We kunnen goed meepraten over de inhoud en goed afstemmen, maar hebben ook oprechte interesse in mensen en zijn sensitief. Andere belangrijke factoren zijn eigenaarschap, ondernemerschap en vasthoudendheid voor het bereiken van je doelen, zoals wendbaarheid om in complexe omstandigheden te manoeuvreren.’
Pahnke en Steinbuch hebben samen een groot netwerk. Bij het vormen van een multidisciplinair team bekijken ze zorgvuldig wie er qua persoonlijkheid en inhoudelijke bagage het best past. Daarnaast is er nog iets dat Pahnke heel belangrijk vindt: diversiteit. ‘Ik geloof erin dat je diversiteit nodig hebt voor maximale inspiratie en kruisbestuiving. Daarmee bedoel ik dat je bijvoorbeeld mensen moet hebben die misschien wat chaotisch zijn, maar daarbij ontzettend creatief. Daarnaast heb je ook mensen nodig die gestructureerd werken en die iets in een plan kunnen gieten, het opstarten en afmaken. De kracht van leiderschap is dat je deze diversiteit in je team brengt. Hiervoor zijn competenties van de harde, inhoudelijk kant nodig, maar zeker ook van de zachte, persoonlijke kant. Ik vind het belangrijk dat je mensen in deze complexe omgeving in hun kracht zet en dat je ze een fijne werkomgeving biedt waar ze zich aan willen binden. En dat ieder teamlid eigenaarschap neemt en commitment toont om hieraan zijn bijdrage te leveren. Als je alleen zou sturen op inhoud, dan kun je dit niet voor elkaar krijgen. Hiervoor is persoonlijk leiderschap een vereiste.’
Persoonlijk leiderschap
‘Voor mij begint het succes van een organisatie bij persoonlijk leiderschap’, legt Pahnke uit. ‘Hiermee bedoel ik dat je jezelf als leidinggevende goed kent en goed stuurt. Je weet hoe je doelen stelt en hoe je trouw blijft aan je waarden en je handelt hiernaar. Belangrijk is ook dat je je realiseert dat je hierin een voorbeeldrol vervult en dat je die ook bewust laat zien. Als je dit uitdraagt, dan zullen mensen in een omgeving met complexe inhoudelijke vraagstellingen er eerder voor kiezen om voor jou te werken. Zo kun je door leiderschap goede mensen aan je binden en een goed team samenstellen. Als je vervolgens als team goed leiderschap toont, dan heeft dit weer positieve invloed op de organisatie als geheel en zo kun je uiteindelijk ook leiderschap tonen in het ecosysteem waar de organisatie in opereert. Deze gelaagdheid is in mijn ogen een belangrijk aspect.’
Om te zorgen voor een goede verbinding tussen de academische wereld en de industrie werkt HTSC met ‘fellows’ en programmamanagers. Pahnke: ‘Fellows zijn mensen uit het bedrijfsleven die in deeltijd bij HTSC werken en een boegbeeld vormen voor een specifiek gebied of domein. Het zijn echte vakmensen. Zij vormen de link met het bedrijfsleven, spelen een rol in de valorisatie van kennis en verankeren systeemdenken. Ze hebben connecties in het bedrijfsleven en kunnen de link leggen naar wetenschappers en faculteiten om nieuwe programma’s te ontwikkelen. Een van hen is bijvoorbeeld Ton Peijnenburg. Hij heeft ontzettend veel kennis over mechatronica, beheerst als geen ander het denken in systeemarchitectuur en is thuis in wat er komt kijken bij ontwerpen van systemen. Onze programmamanagers zijn de mensen die een groot consortium kunnen bouwen in een specifiek gebied, bijvoorbeeld robotica of 3d printing. Ook programmamanagers zijn mensen uit de industrie, die deels verbonden zijn aan HTSC.’
Bij het succesvol slaan van een brug tussen het bedrijfsleven en de TUE komt ook leiderschap weer om de hoek kijken, vindt Pahnke. ‘Het is belangrijk hoe je als leider omgaat met de verschillen tussen de organisaties. Maarten Steinbuch en ik hebben allebei in het bedrijfsleven en in een universitaire omgeving gewerkt. Zelf heb ik ook bij de toegepaste kennisorganisatie TNO gezeten. Daardoor kennen we de cultuur van deze organisaties en het veld waarin ze ageren, weten we hoe processen verlopen en hoe de innovatieketen loopt. Doordat je de organisaties kent, spreek je elkaars taal en kun je beter afstemmen en inspelen op de verschillen en bouwen op de complementaire kwaliteiten voor een gemeenschappelijk doel. De universiteit kenmerkt zich bijvoorbeeld – iets wat enorm raakt aan mijn van oorsprong Duitse waarden – door de beste te willen zijn, willen excelleren. Door de manier van werken kunnen projecten soms echter lang duren. In het bedrijfsleven willen ze ook excellent ondernemerschap tonen, maar hiervoor is soms 80 procent van het resultaat voldoende, omdat ook andere aspecten meespelen, zoals de veel hogere dynamiek en commerciële belangen. Juist door de verschillen kunnen beide werelden veel van elkaar leren en bij elkaar komen.’
Dat deze verbinding succesvol opgezet kan worden door persoonlijk leiderschap bleek bijvoorbeeld uit de opzet van het Amsystems Center, een gezamenlijk innovatiecentrum voor additive manufacturing. Pahnke: ‘Ik kende TNO heel goed en TNO zat fysiek op het terrein van de TUE – nabijheid helpt enorm. Er was al langer het idee om samen een multidisciplinaire samenwerking op te zetten, maar dit bleef vaak hangen op beleidsmatige zaken. We hebben toen samen onze schouders eronder gezet, eigenaarschap genomen en kracht en snelheid laten zien. Het Amsystems Center kwam er en in drie jaar tijd heeft dit naast veel gezamenlijke onderzoeksprojecten geleidt tot bijna twintig PhD’s en enkele Mechatronics Systems Design-ontwerpers’, vertelt Pahnke trots.
Kruisbestuiving
Dat ook grote bedrijven de meerwaarde van het multidisciplinaire karakter van de projecten binnen HTSC zien, bleek bij een project met ASML. Zij wilden een project opzetten met een totaal nieuw waferstageconcept, onder andere met behulp van piëzoactuatoren. Hiervoor wilden ze een paar stappen terugzetten in het ontwerp van het bestaande concept, om van daaruit in volledige vrijheid een nieuw ontwerp kunnen maken. ASML stelde echter wel een voorwaarde: dit proces zou alleen succesvol kunnen verlopen als het fysiek buiten zijn muren zou worden uitgevoerd in een multidisciplinair team én op colocatie.
Pahnke: ‘Bij het bespreken van de plannen van ASML zagen wij kansen om dit project onder te brengen bij Eindhoven Engine, een publiek-private onderzoeksfaciliteit op de TUE-campus die innovaties versnelt in de Brainport-regio. Waar wij bij HTSC werken aan projecten die gemiddeld vier jaar duren, lopen bij Eindhoven Engine projecten waarbij kennisinstellingen – TUE, Fontys en TNO – en industrieketens zo efficiënt samenwerken dat zij innovaties versneld naar de markt brengen.’ De enorme versnelling komt bij Eindhoven Engine tot stand door te werken in een aantal parallel lopende projecten in verschillende domeinen en door de samenwerking van medewerkers uit het bedrijfsleven met onderzoekers uit de academische wereld en van kennisinstituten. Door kruisbestuiving tussen de verschillende parallelle projecten die op één gezamenlijke locatie lopen en door een bepaalde manier van werken worden projecten versneld en wordt de collectieve intelligentie beter benut.
Het ASML-project verloopt succesvol en toont aan dat het voor innovaties belangrijk is om uit te gaan van een andere aanpak. Pahnke legt uit: ‘Je moet onverwachte ontmoetingen organiseren tussen verschillende disciplines, maar ook tussen onderzoekers en de industrie. Een inspiratiebron was het Philips Natlab. Door mensen uit verschillende vakgebieden bij elkaar te zetten op een colocatie ontstaan verrassende dingen.’
‘Ik ben ervan overtuigd dat wij hebben aangetoond dat de samenwerking die wij nu faciliteren vanuit HTSC een veelbelovende manier van werken is voor de toekomst. Een adaptieve, wendbare organisatie op het grensvlak van de industrie en de wetenschap, zoals ons HTSC, kan helpen om innovaties in gang te zetten en in de regio te houden. En om het talent dat je hiervoor nodig hebt aan te trekken en te behouden. Uiteindelijk wil je de juiste mensen op de juiste plek krijgen en deze mensen ook aan je binden. Dat kun je naar mijn idee alleen realiseren vanuit persoonlijk leiderschap. En ja, dat werkt uiteindelijk ook door in je team, naar je organisatie en naar het ecosysteem waarin je opereert. En dat is toch wat je wilt.’
