‘Leiderschap is de essentie van projectsucces’

Als projectleider moet je duidelijk zijn over je grenzen, zegt Wilhelm Claussen. Met zijn ervaring in de halfgeleider-, automotive- en machine-industrie start hij als trainer projectleiderschap bij High Tech Institute. In dit interview gaat Claussen in op wat een projectleider maakt en vertelt hij over do’s en don’ts.

René Raaijmakers

‘Met de juiste instelling, de juiste focus, de juiste draai in het juiste team kun je zo’n beetje alles doen, ongeacht de culturele achtergronden van de mensen in je team.’ Wilhelm Claussen snijdt het onderwerp aan als we hem vragen naar de invloeden op ontwikkelprojecten. De belangrijkste component is volgens hem leiderschap. Claussen heeft zelf veel ervaring op dit gebied; hij heeft gedurende zijn hele carrière technische ontwikkelprojecten geleid in de automotive, semicon en speciale apparaten.

Om met de basis te beginnen, benadrukt Claussen dat hij onderscheid maakt tussen projectmanagement en projectleiderschap. ‘Projectmanagement is administratie. Het bouwt een omgeving voor de projectuitvoering. Het leiderschapsgedeelte gaat over de mensen. Het geeft hun focus, tempo en het juiste doel. Om het anders te formuleren: slecht projectmanagement met goed projectleiderschap kan succesvol zijn en goede resultaten geven. Goed projectmanagement met slecht leiderschap resulteert in een goed gedocumenteerde ramp.’

In dezelfde trant stelt hij dat het succes van een project niet afhankelijk is van de gekozen methodiek – Prince2, waterval, Agile of wat dan ook. ‘De essentie van succes in projecten is leiderschap. Dat je van tevoren herkent en aanvoelt als er iets ontbreekt of vreemd uitziet.’

Vlekkeloze uitvoering

Claussen begon zijn carrière halverwege de jaren negentig in de Dresdense waferfab voor dram-geheugenchips van Siemens Semiconductors. ‘Dat klinkt misschien saai en traditioneel, maar op dat moment voelde ik daar een echte startupmentaliteit. Siemens had bijna de trein gemist in de micro-elektronicarace en kreeg nog een laatste kans om te slagen.’

Tegen de tijd dat de chipactiviteiten van Siemens in 1999 werden verzelfstandigd tot Infineon, werkte Claussen aan het opstarten van waferfabs over de hele wereld. ‘We brachten procestechnologie over van Dresden naar fabrieken in de VS, China en Taiwan.’

De grote uitdaging was om de technologie feilloos te kopiëren terwijl die nog in ontwikkeling was. ‘Het werk was zeer dynamisch en moest in een extreem hoog tempo gebeuren. In de geheugenchipbusiness draait het om snelheid. Elke maand vertraging vertaalde zich direct in lagere marges. Mijn belangrijkste taak was om een robuuste maar flexibele projectstructuur op te zetten die in staat was om een fabricageproces van zeshonderd afzonderlijke stappen over te dragen en te laten werken op een andere locatie, duizenden kilometers verderop. En dat alles terwijl het proces zelf nog in ontwikkeling was. Dat betekende dat we flexibel moesten zijn voor wijzigingen die uit Dresden kwamen met betrekking tot recepten, gereedschappen, volgorde en al die dingen, maar wel scherp en duidelijk over de verificatie van de resultaten op ons product.’

Gevraagd naar het belang van een vlekkeloze projectuitvoering antwoordt Claussen: ‘Het is eigenlijk heel eenvoudig. Als je ook maar iets verkeerd doet, werkt de chip niet. Als je één detail mist in een van je zeshonderd processtappen, is het resultaat zeer duur schroot. We waren de processen aan het overbrengen naar buitenlandse fabrieken. Daar hadden we te maken met andere regels, andere toolsets, andere talen en last but not least: een andere mentaliteit van de ingenieurs.’

Later in zijn carrière werkte Claussen in de automobielindustrie en voor bedrijven op het gebied van speciale apparatuur zoals ASML en Roth & Rau (nu Meyer-Burger).

Do’s en don’ts

Sprekend over de do’s en don’ts in projectleiderschap schotelt Claussen vier speerpunten voor. De eerste: verlies nooit de hoofdlijn uit het oog. ‘In twee minuten moet je kunnen uitleggen wat de belangrijkste stappen zijn en hoe je de gestelde doelen wilt bereiken. Op het moment dat je je realiseert dat je dat niet kunt, moet je je strategie heroverwegen. Grappig genoeg doe ik dat in het dagelijks leven ook weleens. Gewoon om te checken of ik het allemaal nog wel kan. Zodra ik inzie dat ik mijn project niet meer in twee minuten kan samenvatten, gaan bij mij de alarmbellen af en leg ik mijn project onder een vergrootglas. Anders wordt complexiteit uiteindelijk je dood. Je gaat fouten maken, iets over het hoofd zien en aan het eind van de dag ben je uitgeput en werkt je product niet.’

De tweede valkuil is het blindelings afvinken van vakjes. ‘Check, dubbelcheck en check nogmaals. Zorg ervoor dat je op de hoogte bent van de werkelijke voortgang van het project.’ Hij legt uit dat het hier gaat om het creëren van een onbevooroordeelde en onafhankelijke blik van buitenaf op je eigen project. ‘Je moet inzien dat zodra je een bepaalde volgorde hanteert of een manier van vragen naar de projectvoortgang, de mensen om je heen zich zullen plooien om aan jouw verzoek te voldoen.’

Claussen ontwikkelde zijn eigen methodes om dit te voorkomen. ‘Ik dwing mezelf regelmatig om op een andere manier naar de voortgang van het project te kijken. Zo ben ik in staat om de manier waarop het team de voortgang rapporteert ter discussie te stellen. Dit doe ik om te begrijpen of de mensen daadwerkelijk op tijd opleveren en of de projectvoortgang redelijk klopt.’

Hij illustreert de noodzaak hiervan met een voorbeeld. ‘Mensen in een autofabriek kun je afrekenen op het aantal wielen dat ze hebben gemonteerd. In zo’n bedrijf is dat immers de laatste stap in de productie. Als je het projectsucces afmeet aan de hand van de geïnstalleerde wielen, creëer je een intrinsieke kans om buiten de lijntjes te kleuren. Het geeft ze namelijk de mogelijkheid om wielen te monteren op onafgewerkte auto’s en dat te rapporteren, in plaats van de echte vooruitgang.’

‘Dat is normaal menselijk gedrag en als projectleider moet je voortdurend dit soort vervormingen zien te voorkomen. Mensen zullen altijd proberen om er goed uit te komen in een projectrapportage. En ze zullen altijd rapporteren op de manier die de vorige keer succesvol was. Dat moet je zien te doorbreken, want je wilt er zeker van zijn dat niemand blindelings vakjes afvinkt maar dat mensen rapporteren over de werkelijke vooruitgang die ze hebben geboekt.’

Zijn derde punt is ook een don’t: stel noodzakelijke beslissingen nooit uit, hoe moeilijk en pijnlijk ze ook zijn om te nemen en te communiceren. ‘Natuurlijk kun je daar tegenwind en haperingen verwachten. Dat is waar het bij echt leiderschap om gaat. Je moet het vroegtijdig en slim doen. Het is een delicaat onderwerp, want het heeft ook impact op je carrière. Maar toch is het uiterst belangrijk om snel te handelen als je een probleem hebt gedetecteerd. Met een vroeg besluit en een vroege manoeuvre, behoud je de ruimte om te corrigeren.’

Zijn vierde en laatste advies: laat je niet misleiden door het adagium ‘geen bericht, goed bericht’. ‘Het feit dat je niets hoort van een projectonderdeel wil niet zeggen dat ze vooruitgang boeken. Decommitment is altijd stil, maar er is uiteindelijk geen ontkomen aan. Het is eigenlijk een broertje van de derde regel, want de personen die hun probleem niet bespreken, ontwijken de beslissing om te communiceren. Als leider moet je in staat zijn dit te herkennen. Je moet begrijpen: wacht eens even … deze jongens hebben de laatste twee weken niet met me gepraat. Waarom is dat? Dat kan een heel eenvoudige reden zijn – misschien speelt er iets in de privésfeer – maar er kan ook een groot probleem aan ten grondslag liggen waarover ze niet durven praten.’

Ben je ooit op het punt gekomen dat je je project niet meer kon verdedigen?

‘Jazeker. Dan heb je nog maar twee opties. De eerste is: je project aanpassen, je sponsors en stakeholders benaderen en ervoor zorgen dat je een nieuw commitment krijgt voor wat je wilt veranderen. Als dat niet werkt, komt de tweede optie: je moet je opdracht teruggeven en vertrekken. Dit is een van de weinige dingen waarin ik Donald Trump gelijk geef: je moet altijd bereid zijn om weg te lopen van de tafel. Anders word je een slachtoffer. Dat is een valkuil waar ik veel projectleiders in heb zien trappen – inclusief mezelf. Het is een vrij grote valkuil die tot een hoop frustratie kan leiden. Je moet echt het lef hebben om weg te lopen. Dat zal je niet gemakkelijk doen, maar het is heel belangrijk voor je persoonlijke welzijn. Je moet je grenzen kennen en die zul je moeten communiceren naar je stakeholders: dat is de rode lijn waar ze niet overheen mogen.’

Jezelf beschermen

Claussen geeft een voorbeeld uit de tijd dat hij werkte in een bedrijf dat speciale machines ontwikkelde voor de zonne-industrie. In Korea beheerde hij de projecten voor de Indiase en Aziatische vestigingen. ‘Dat was op zich al heel wat werk’, zegt Claussen. ‘Ineens kreeg ik een telefoontje om een project te redden dat ze in Spanje hadden lopen. Ik zei tegen ze: omdat jullie nu niemand anders hebben om dit op te lossen, doe ik het voor drie maanden, maar niet langer. Naast reizen naar Shanghai, Incheon in Korea en Hyderabad in India vloog ik heel regelmatig naar Madrid. Na zes weken zag ik in dat het management geen stappen ondernam om de situatie te verzachten. Zij hielden zich niet aan hun deel van de afspraak en dus herinnerde ik hen eraan: ik doe dit nog zes weken en als jullie de situatie niet veranderen, dan vertrek ik. Wat denk je? Ze deden niets en dus ben ik vertrokken. Tot verrassing van het management.’

‘De boodschap die ik wil overbrengen, is dat je jezelf moet beschermen en dat je duidelijk moet zijn over waar je grenzen liggen. Die rode lijn moet je communiceren naar de stakeholders en deelnemers aan het project, zodat zij er ook naar kunnen handelen. Natuurlijk voelde ik me een beetje een verrader toen ik wegliep van mijn on-site team, want het was een goede ploeg. Toch was het de juiste beslissing.’

Claussen erkent dat deze situaties vaak voorkomen in veel projecten. ‘En dat is precies waarom het zo belangrijk is voor projectleiders om ze constructief te beheersen. Om dat te doen, heb je een bepaalde mindset en paraatheid nodig. Als projectmanager of projectleider voel je voortdurend de druk om sneller te zijn, minder middelen te gebruiken, goedkoper te werken of sneller op de markt te komen. Als je echter duidelijk bent over je grenzen en beperkingen, vergroot je je kansen om aan de mensen aan de andere kant van de tafel duidelijk te maken wat commitment betekent voor een project. Commitment betekent in feite dat je je verbindt aan de route die je hebt uitgestippeld om het doel van het project te bereiken, niets meer en niets minder. Wanneer de verwachtingen aan jou als projectmanager te vreemd of te bizar worden, dan moet je de beslissing nemen om te zeggen: bedankt, maar tot hier en niet verder.’

In dit soort gevallen is het goed om te beseffen dat betrokkenheid geen eenrichtingsverkeer is, stelt Claussen. ‘Het is een prestatiecontract dat twee kanten op gaat. Je meerderen kunnen niet zomaar de scope of een ander afgesproken deel van het project veranderen en verwachten dat jij blindelings volgt. Als de afgesproken regels tussen jou en je belanghebbenden of projectsponsors worden geschonden, dan heeft dat consequenties. Als je niet onmiddellijk actie onderneemt, dan staan ze volgende week weer voor je deur.’

Claussen benadrukt dat dit niets te maken heeft met weglopen voor, of ontlopen van, verantwoordelijkheid. ‘Het gaat er ook niet om dat je weigert te veranderen. Ik heb het over een ernstige schending van de afspraken door de mensen die je je orders hebben gegeven. Je moet volkomen helder zijn over je grenzen.’

Is trouw blijven aan jezelf belangrijker dan je carrière?

‘Dat is een vraag die iedereen voor zichzelf moet beantwoorden. Ik denk dat het belangrijk is dat je je eigen grenzen kent en dat anderen weten dat je die serieus neemt. Hoe machtig de stakeholders en projectsponsors ook lijken, ze hebben de projectleider nodig om iets gedaan te krijgen. Je moet dus vanaf het begin duidelijk zijn over hoeveel je toezegt en hoeveel je zult leveren en je moet ook de andere ‘contractanten’ verantwoordelijk houden voor het nakomen van hun beloftes.’

Dit artikel is geschreven in nauwe samenwerking met High Tech Institute.