Hoe bouw ik een sterk trainingsportfolio?

Een businessunitmanager vraagt:

Ik heb de opdracht gekregen een trainingsportfolio te ontwikkelen voor de organisatie. We hebben nu een veelheid aan losse trainingen en daarin wil ik meer lijn aanbrengen. Brandhout moet eruit. De gewenste ontwikkelrichtingen zijn niet duidelijk. Ook vermoed ik dat niet alle belangrijke behoeftes worden gedekt. Hoe breng ik hier met gezond verstand logica en structuur in?

De communicatietrainer antwoordt:

Om tot een adequaat portfolio te komen zijn de volgende stappen nodig. Een: definieer wenselijke ontwikkelpaden. Twee: stel de diagnose van kritieke situaties waar je mensen niet effectief zijn of iets laten liggen. Drie: stel je ontwikkelaanbod samen. Je wilt het overzicht creëren van het bestaande aanbod van bijvoorbeeld trainingen en een aanpak verzinnen voor hiaten in je aanbod. Bij dit alles is het handig eerst op een paar A4’tjes de belangrijkste dingen in kaart te brengen. Detaillering volgt daarna.

Je begint bij de verschillende gewenste ontwikkelpaden van je mensen. Van belang is dat deze aansluiten bij de behoeftes van de organisatie, nu en in de nabije toekomst. Het heeft immers geen zin je mensen zich te laten ontwikkelen in een richting waarin het bedrijf niet op wil gaan. Je wilt bijvoorbeeld wel dat je architecten zich verbreden om zo een grotere scope aan te kunnen. Of je wilt dat een deel van je projectleiders zich ook meer commercieel ontwikkelt. Zo breng je een overzichtelijk aantal ontwikkelrichtingen in kaart, gericht op de groei van de organisatie.

Vervolgens bedenk je per richting wat de kritieke situaties zijn die bepalend zijn voor het succes van een medewerker. Denk aan het moment dat een architect een voorstel wil laten landen bij een diverse groep stakeholders. Of aan een projectleider die een budgetoverschrijding bij de klant moet zien om te draaien naar een commerciële kans. Op deze manier krijg je stap voor stap voor elke ontwikkelrichting zicht op de essentiële competenties/vaardigheden die een medewerker nodig heeft om zich succesvol te kunnen ontwikkelen. Dat kun je doen op verschillende niveaus (junior, medior en senior).

Daarna breng je voor de kritieke situaties de ontwikkelbehoefte in kaart. Dat betekent dat je concreet bepaalt wat je medewerkers in die situaties verkeerd doen. Of als het om nieuwe situaties gaat die zich nu nog niet voordoen – je wilt bijvoorbeeld de projectleiders leren verkopen, wat ze eerder niet hoefden – dan bedenk je welke waarschijnlijke fouten ze gaan maken als ze met gezond verstand hun best gaan doen.

Een voorbeeld. Neem een typische projectleider die zijn producten of service gaat ‘verkopen’ en vergeet het werkelijke probleem van de klant goed te onderzoeken. Wat is het ongewenste effect hiervan? De klant voelt zich niet begrepen en gaat niet in op de verkooppoging. De verkoop stijgt dus niet en de animo van de projectleider om commercieel te worden, daalt tot beneden het vriespunt. Benoem kort welk gewenst effect je eigenlijk wilt zien in die situatie, namelijk het werkelijke probleem van de klant op tafel krijgen. Dan kom je logischerwijs op wat je projectleider moet leren. Hij moet stoppen met verkopen en beginnen met doorvragen en analyseren van de klantbehoefte.

Wanneer je dit voor de belangrijkste situaties in kaart hebt gebracht, heb je grip op de aanwezige ontwikkelbehoeftes. Selecteer welk deel van je aanbod hierop aansluit en wat weg kan. Bepaal welke leerbehoeftes nog niet worden ingevuld. Redenerend vanuit de praktijk kun je nu goed beoordelen wat ‘need to know’ en wat ‘nice to know’ is. Focus op ‘need to know’.