‘High-level supplychainmanagement nog in de kinderschoenen’
Sinds afgelopen december is hij de nieuwe directeur van de NTS-divisie Development & Engineering. Hans Scholtz moet invulling gaan geven aan de nieuwe strategie van NTS waarbij het Eindhovense bedrijf zijn engineerskennis breder in de markt zet. Een kennismaking.
Hans Scholtz studeerde natuurkunde in Utrecht en promoveerde aan de VU in Amsterdam. Via het Natlab belandde hij in 1997 bij wat toen nog Philips Electron Optics heette. Scholtz bleef negentien jaar in dienst bij het bedrijf dat inmiddels onder de vlag van Thermo Fisher Scientific opereert. ‘Ik heb het zo lang volgehouden door om de drie jaar van functie te veranderen’, vertelt hij. ‘Ik vind het leuk om nieuwe dingen te doen, daar krijg ik energie van.’ Scholtz was er wetenschapper, engineer, projectleider, programmamanager, productmanager en ten slotte r&d-directeur. ‘Research is fantastisch, maar ik miste de dynamiek van de productontwikkeling.’
Eind vorig jaar maakte Scholtz de overstap naar NTS, waar hij de divisie Development & Engineering onder zijn hoede kreeg. ‘De belangrijkste vaardigheid die ik vanuit Thermo Fisher meebreng, is het denken vanuit de klant. Wat wil hij precies, nu en in de toekomst?’, aldus Scholtz.
‘Ook probeer ik mijn mensen mee te geven dat ze moeten verkopen langs de technologie-as. Natuurlijk is het heel belangrijk dat we praten met de inkopers van onze klanten. Maar we moeten ook een relatie opbouwen met de technici in hun organisatie’, verduidelijkt Scholtz. ‘Dan kun je nog beter laten zien wat je in huis hebt. En bovendien leer je heel veel van die contacten, omdat die technici kunnen vertellen wat er de komende jaren staat te gebeuren. Dat is ontzettend nuttige informatie voor een toeleverancier zoals NTS.’
Scholtz gelooft heilig in het opbouwen van relaties door je te verplaatsen in de klant. ‘Daarvoor moet je de tijd nemen. Het kan best dat die inspanning in het eerste jaar helemaal niet tot orders leidt, want het is vaak een kwestie van de lange adem. Maar als je blijft investeren, en je steeds meer plusjes achter je naam verzamelt, gaat er op een gegeven moment echt wat gebeuren.’
Uitbesteden
Scholtz heeft de opdracht meegekregen om vorm te geven aan de nieuwe koers van NTS. ‘Onze propositie blijft dat we kunnen ontwikkelen, de componenten kunnen maken en de systemen kunnen assembleren, maar we willen onze engineeringscapaciteiten breder inzetten’, vatte directeur Marc Hendrikse het eerder samen in Mechatronica&Machinebouw. Reden van de nieuwe strategie is dat de markt de afgelopen jaren verandert. NTS had erop ingespeeld dat het de complete ontwikkelverantwoordelijkheid voor machines en modules zou krijgen. De omvang van die business valt in de praktijk tegen.
‘Ik zie dat oem’s vaak wel de intentie hebben om complexe ontwikkelprojecten buiten de deur te leggen, maar dat het uiteindelijk toch niet gebeurt’, zegt Scholtz. ‘Dat komt bijvoorbeeld doordat ze zelf genoeg resources in huis hebben. Kijk naar ASML. Dat heeft honderden engineers in dienst die ook een ontwikkelopdracht kunnen aannemen. Het voordeel van die aanpak is dat het allemaal intern blijft waardoor de communicatie makkelijk is.’
Oem’s laten daarmee wel een kans liggen, vindt Scholtz. ‘Als ze meer projecten uitbesteden, kunnen ze zich beter richten op hun kernactiviteit. En als ze het dan neerleggen bij een partij met veel productiekennis, kunnen die ontwikkelaars gelijk de maakbaarheid in het design meenemen. Bij onze klanten zitten natuurlijk genoeg mensen die prima kunnen engineeren, maar ze hebben vaak net wat minder verstand van dfx en het hele productieproces. Door uit te besteden, wordt de time-to-market gewoon korter.’
Scholtz haast zich te zeggen dat veel NTS-klanten dat voordeel onderkennen. ‘De wil om uit te besteden, is er nog altijd, maar we zijn in een groeifase beland waarin de opdrachtgevers en de toeleveranciers dichter naar elkaar moeten toegroeien. Wellicht is de toeleverketen wel iets te vroeg begonnen om alles te gaan doen terwijl niet iedereen er al helemaal klaar voor was.’
Randvoorwaarden
De stagnatie van de complexe ontwikkelopdrachten is een indicatie dat het ecosysteem nog niet alles uit de toeleverketen haalt. Het probleem zit zeker niet in de technische expertise. ‘Bij NTS en in de rest van het toelevernetwerk zitten genoeg competente mensen. De uitdagingen zitten in de afspraken tussen de oem en de toeleverancier. Hoe gaan we om met wijzigingen? Hoe handelen we het financieel af? Hoe zit het met de logistieke systemen? Als die randcondities niet goed zijn ingevuld, kom je al snel in de problemen. Als er iets misgaat, wie betaalt dat? En hoe wordt er vervolgens over je bedrijf gesproken? Als klanten automatisch naar NTS wijzen, krijgen wij een slechte naam, terwijl het helemaal niet aan ons hoeft te liggen. En als het wel aan ons ligt – iedereen maakt immers weleens een fout – laten we er dan alsjeblieft gewoon over praten en zoeken naar de oplossing.’
Scholtz denkt dat de invulling van die randvoorwaarden nog altijd niet optimaal is. ‘Het is een proces waar we met z’n allen doorheen moeten. Eigenlijk staat high-level supplychainmanagement nog in de kinderschoenen. Ik ben er namelijk van overtuigd dat we nog lang niet alles eruit halen.’ Scholtz kijkt daarbij verder dan zijn eigen keuken. ‘In deze regio kunnen we heel veel waarde toevoegen; daarin zijn we uniek. Het is een van onze taken – maar ook die van bijvoorbeeld Brainport Development – om die boodschap wereldwijd uit te dragen. Kom hier zakendoen, want we hebben heel veel competenties in huis. De ene keer profiteert NTS daarvan, de volgende keer Frencken, dan weer VDL, en ga zo maar door. Dat heeft tijd nodig, maar uiteindelijk worden we er allemaal beter van.’
Duidelijkheid
Ook al heeft NTS een goede naam opgebouwd, toch merkt Scholtz regelmatig dat hij moet uitleggen waar zijn bedrijf voor staat, zelfs in Nederland. Hij is niet bang om de hand in eigen boezem te steken. ‘We vertellen nog niet goed genoeg wat voor waarde wij – als extra ontwikkelafdeling met maakkennis en productiecapaciteit – kunnen toevoegen aan het proces van de klant. Historisch gezien, zijn we ook nooit sterk geweest in de marketing. Bij NTS proberen we daar nu stappen te zetten. Op onze website staat natuurlijk een mooie volzin, maar wat betekent die abstracte missie nou in de praktijk?’
NTS ontwikkelt een aantal proposities waarin het goed is en waarin het verder wil specialiseren. ‘We maken salespresentaties en schrijven pitches zodat we onze expertises goed kunnen uitleggen en duidelijk kunnen maken hoe we ons onderscheiden van onze omgeving’, aldus Scholtz. ‘Het is ook interne marketing. Medewerkers van NTS nemen geen genoegen met een abstract missiestatement. Die willen duidelijkheid. Via de proposities kunnen we prioriteiten stellen; wat doen we wel en wat niet.’ De proposities waarop NTS zich richt, zijn niet in steen gebeiteld. ‘Het kan best zo zijn dat we over een half jaar tot de conclusie komen dat een van onze proposities toch minder goed aansluit bij de markt. Dan stoppen we daarmee en pakken we een andere op. Het is een dynamisch proces. Presenterend, communicerend en discussiërend komen we er vanzelf achter hoe we onze proposities moeten ontwikkelen.’
Bay Area
NTS Development & Engineering heeft vier vestigingen in Nederland. Naast Eindhoven zijn dat Doetinchem, Nijmegen en Wijchen. In Azië zit NTS in Singapore, Shanghai en Suzhou. ‘Daar doen we wat eenvoudiger engineeringswerk’, vertelt Scholtz. ‘In termen van value engineering is het erg interessant dat we onze klanten ook kunnen aanbieden om de systemen in China te produceren.’ Die stap is niet evident. ‘Alle westerse onderdelen en materialen moeten worden vervangen door de Chinese equivalenten. Onze lokale toeleverketen is prima in orde, maar het is wel zaak om van tevoren met een klant te overleggen of de productie mogelijk naar China moet worden overgedragen. De reguliere plaatdikte is in China bijvoorbeeld anders dan in Nederland. Een klein dingetje, maar daarmee zijn de eigenschappen van het materiaal wel anders. ‘Design for China’ heet dat dan.’
‘We willen het engineeringsniveau in Azië op een hoger niveau brengen’, gaat Scholtz verder. ‘Dat is een van de punten in ons One-NTS-programma waarin we alle bedrijven in de groep bij elkaar brengen, processen afstemmen, open communiceren en tools uitwisselen.’
NTS heeft ook plannen in de VS. De Eindhovenaren hebben al een vestiging in Santa Clara, maar die is nog zeer bescheiden. Het bedrijf ambieert een groei in het aantal ontwikkelopdrachten voor grote Amerikaanse oem’s. ‘Als je de opdracht voor de ontwikkeling van een complexe module wilt binnenhalen, moet je dicht in de buurt zitten van waar de besluiten worden genomen. In Nederland zit je te ver van de bron’, aldus Scholtz.
Hoe NTS zich in de VS moet profileren, is nog onderwerp van discussie. ‘Moet je daar met een verkoper zitten, een salesengineer, een architect, of wellicht met een hele ontwikkelafdeling?’, vraagt Scholtz zich af. ‘En leggen we de nadruk op onze maakcapaciteit in Azië, komt de focus op de unieke kennis in onze regio, of benaderen we de markt via onze eigen proposities? Het is onze visie dat een grotere aanwezigheid in de Bay Area ons meer gaat opleveren. Hoe we dat moeten doen, en op welke termijn, daar hebben we het antwoord nog niet op.’
