Het is als bevallen: persen, vloeken en altijd stress

’Ik heb net een machine verkocht voor een miljoen euro. Die mag jij vanaf morgen gaan ontwikkelen.‘ Niet elke ontwikkelaar staat te juichen als hem dit wordt verteld. ’Die boodschap geeft een schokeffect‘, weet Marcel Grooten uit ervaring. ’Als je er dan ook nog aan toevoegt dat de bill of materials maar drie ton mag zijn en het hele zaakje binnen een jaar moet worden opgeleverd, dan worden de meeste engineers toch wel een beetje zenuwachtig.‘

Grooten ziet het positief. Een verhoogde druk en duidelijkheid over wat er moet gebeuren, zorgen voor de nodige sense of urgency. ’Want als je er geen druk op zet, gebeurt er niets‘, zegt hij. ’Dan zitten ingenieurs tegen een groot wit vel aan te kijken. Opdrachten als ’ontwikkel een atoomlaagdepositiemachine‘ of ’maak een hoogvolume-inkjetprinter‘ zijn te vaag. Ze bieden engineers geen houvast. Als de opdracht niet helder is, gaan technici toeters en bellen verzinnen. Zonder klantapplicatie ontwikkelen ze niet de juiste machine. Het moet meteen helder zijn voor ze: deze machine moet zo snel zijn, zoveel inch plakken kunnen verwerken, met die precisie. Als de applicatie niet zichtbaar is, dan is het probleem niet oplosbaar, laat staan dat je het product verkocht krijgt.‘

Eerst verkopen, daarna ontwikkelen brengt snelheid in het realisatietraject. Het zorgt ook voor innovatie als een operationeel proces, zegt Grooten. ’Je weet zeker dat je vanuit de markt gedreven bent om een applicatie te realiseren en dat je zuiver ontwikkelt op basis van wat een klant vraagt. Dat zorgt voor commitment om tot oplossingen te komen. Want op het moment dat je het verkocht hebt, kun je er niet meer omheen. Je kunt het van achter naar voor plannen. Je weet wat je gaat leveren. Je hoeft het alleen nog ’even‘ te realiseren. Het geeft ook een geweldige drive in besluitvormingsprocessen. Iedereen weet dat die vaak veel tijd kosten. Onder druk hak je knopen door en zoek je naar alternatieven.‘

In het proces om een product of machine te ontwikkelen en daarna te produceren, moet je twee totaal verschillende werelden aan elkaar koppelen, constateert Grooten. ’Innovatie is een geheel andere wereld dan productie. Bij innovatie is het credo verandering, nieuwe concepten, nieuwe technologieën. Het moet functioneren, op basis van fysische modellen en er moet een prototype komen dat werkt. In feite is de innovatiestap dan klaar. Innovatie is gericht op effectiviteit en nieuwe omzetgeneratie.‘

De wereld van het produceren contrasteert daarmee sterk. Die is gericht op beheersing, reproduceerbaarheid, controle, betrouwbaarheid, robuustheid, systeemverbetering, hogere opbrengsten, stabiliteit en zorgen dat het elke keer weer binnen specificatie is. Het moet efficiënt verlopen en is gericht op marge. Grooten: ’Operatie is gericht op doen, innovatie is gericht op denken.‘

Geen stomme fouten

Vanuit zijn ervaring bij Onstream en OTB weet Grooten dat het in de praktijk tegenvalt om die werelden aan elkaar te knopen. ’Dat komt door de cultuurverschillen. Ontwikkelaars denken vooruit, operationele mensen gaan op de rem staan en denken: hoe krijg ik dit in godsnaam beheerst? De ervaring en kennis die mensen opdoen in een productieomgeving zijn van een heel andere orde dan de ervaringen en kennis die je nodig hebt in een ontwikkelomgeving. Dat geldt voor kennis en voor cultuur.‘

Nadat zijn voormalige werkgever OTB vorig jaar was overgegaan naar Roth & Rau besloot Grooten zijn expertise in het bruggenbouwen om te zetten in een eigen bedrijf, Greentech Engineering, dat eind vorig jaar van start ging. Op dit moment telt het een handvol medewerkers. Grooten streeft dit jaar naar een verdubbeling.

Greentech richt zich op integrale engineering, de competentie die nodig is om de R&D- met de productiecultuur te koppelen. ’Dat betekent voor beheersbaarheid zorgen in het ontwikkelproces. Bij produceren is het precies andersom. Daar heb je te maken met een operationele wereld die niet wil veranderen. Daar is het van belang dat je in ieder geval geen stomme fouten maakt op het moment dat je nieuwe dingen introduceert. Belangrijk is dat er in de operationele omgeving de bereidheid bestaat om het beheersmatige af en toe los te laten en een nieuwe weg in te slaan. Dat moet je rustig en op regelmatige basis doen. Niet aan alle knoppen tegelijk draaien. Afwachten, goed analyseren. Ook is het handig om met een alternatief te werken als je oorspronkelijke plan onverhoopt mislukt.‘

R&D-baarmoeder

Innovatie in het productieproces brengen is wel een must. ’Lagelonenlanden zijn een concurrerende factor en dat maakt het tot een absolute noodzaak om het productieproces te voeden met innovatie.‘ Grooten maakte dat onder meer bij OTB Solar mee. ’In het begin was een proof of principle vaak aanleiding om een volgende stap te zetten. Een technologie, bijvoorbeeld plasmadepositie, werd ontwikkeld en later via een prototypefase tot wasdom gebracht. Daarna moest het zo snel mogelijk in de machine en terugkoppeling vanuit de klant moest het proces nog meer verfijnen en verbeteren. Zo hebben we dat ook met inkjet- en Oled-projecten gedaan.‘

Marcel Grooten speelt met Greentech Engineering in op de trend waarbij grote bedrijven meer en meer focussen op hun kennis en hun markt. Een steeds groter deel van het tussenliggende proces besteden ze uit. ’OEM-organisaties willen zich beperken. Ze willen slank zijn, flexibel kunnen reageren op de markt en hun producten snel veranderen. Vroeger waren het verticaal geïntegreerde bedrijven, maar zeker na 2000 zijn ze volledige ketens gaan uitbesteden. Hun toeleveranciers zijn zich juist gaan concentreren op beheersing van de supply chain, op assemblage en systeemintegratie. Nu dagen OEM‘s hen ook steeds meer uit om in engineering en moduleontwikkeling stappen te zetten.‘

Grooten verwacht dat deze trend doorzet. ’OEM‘s willen lean worden, zich toeleggen op IP en marktinvloeden. Daartussen zit een kerstboom aan activiteiten. Leuk voor de OEM, want die is van zijn problematiek verlost. Aan de andere kant ontstaat er een kans. Dat zien we ook als de basis voor Greentech Engineering: er is behoefte bij zowel de OEM‘s als systeemleveranciers om regie te voeren over de activiteiten tussen ontwikkeling en productie.‘

OEM‘s staan steeds meer verantwoordelijkheid af en door de toenemende uitbesteding ontstaan nieuwe interfaces, wijst Grooten. ’Het begint nog steeds met een slimmerik die op een nieuw idee komt of besluit het anders te doen. In een innovatieproces ontstaan dan ideeën en proefopstellingen en iemand maakt er een functioneel model van. Op een gegeven moment gaan ze dat ding produceren. Dan krijg je productengineering en belandt het in de productie, waar weer vraagstukjes worden opgelost die te maken hebben met het beheersen van de goederenstroom. Dat proces zelf wijzigt niet zo snel. De OEM doet straks alleen nog een laatste test alvorens hij spullen opstuurt naar zijn klant. Maar OEM‘s zullen zich steeds meer richten op kennis en innovatie. Een ontwikkelorganisatie, een ontwikkelafdeling en ontwikkelcompetenties zijn straks wellicht commodity‘s die ze willen uitbesteden. OEM‘s zullen dus steeds verder afstaan van ontwikkeling en de beheersing van een fabricageproces. De ruimte die over de hele lijn ontstaat, noem ik integrale engineering. Die brug tussen technologie en productie willen wij slaan.‘

Grooten zegt dat het net zoiets is als verloskunde. ’Na de conceptie bij de OEM moet er in de R&D-baarmoeder iets tot ontwikkeling komen. Je moet omstandigheden creëren om die vrucht zo goed mogelijk tot wasdom te laten komen. Daarna komt de bevalling, er moet iets worden geproduceerd. Dat betekent persen en vloeken. Altijd. Want er zijn altijd dingen te laat, zaken werken niet, enzovoorts. Dat gaat bovendien altijd onder hoge druk. Als derde moet je het kind verzorgen en opvoeden waar ook ter wereld. Het is onze passie in dit hele traject de verantwoordelijkheid te dragen.‘