Digitale transformatie vraagt om leiderschap

Smart Industry is een blijvertje. Natuurlijk zijn er technologische hordes te nemen, maar de grootste hindernissen zijn organisatorisch van aard. Hoe overtuig je je medewerkers en krijg je alle neuzen dezelfde kant op? Want alleen dan heeft zo’n digitale reorganisatie kans van slagen. Bas Kuper van Siemens geeft antwoord.

Alexander Pil

Technologiebedrijven kunnen er niet meer omheen: ze moeten mee in de digitale transformatie die de industrie doormaakt. Er zijn verschillende redenen waarom ze deze revolutie echt niet kunnen negeren. ‘Een van de grote trends in de industrie is de enorme druk op de time to market’, stelt Bas Kuper. Als directeur van Siemens Digital Industries’ softwarebranche in de Benelux constateert hij dat producten steeds sneller moeten worden gelanceerd. ‘Vroeger ging een automodel wel tien jaar mee. Tegenwoordig moeten fabrikanten elke drie jaar een nieuwe versie op de markt brengen. En zo’n model moet dan ook nog in veel verschillende varianten beschikbaar zijn. Die mass customization maakt het productieproces zeer complex. Daarbij is er een hoge kostendruk terwijl geen fabrikant het zich kan permitteren om een inferieur product te verkopen. Via de sociale media ben je binnen de kortste keren buitenspel gezet.’

Ook het steeds mondialere speelveld dwingt bedrijven om te digitaliseren. Kuper: ‘Ze moeten zich wapenen tegen steeds meer concurrenten. Hier in Europa zullen we het competitieve voordeel moeten halen met automatisering. Puur op kosten de strijd aangaan zal namelijk niet meevallen. Dat zie je ook aan het feit dat vrijwel alle Nederlandse machinebouwers zich terugtrekken in een niche: broodbakmachines, eierenafhandeling, slachtlijnen, noem maar op.’

En er is meer. ‘Het tekort aan engineers’, weet Kuper. ‘Voor veel bedrijven is dat juist een reden om vergaand te automatiseren en te robotiseren.’

Shift left

Beseft de Nederlands hightechindustrie voldoende dat ze de knop moet omzetten? Kuper is daar allerminst van overtuigd. Hij haalt een rapport aan van adviesbureau PWC over de digitale transformatie. ‘In Azië bewegen bedrijven verreweg het snelst en in Europa veruit het langzaamst. Dat baart me wel zorgen, ook omdat het hier in Nederland vaak draait om high mix en low volume, en de nood dus extra hoog is. In Aziatische landen hebben centrale overheden het thema duidelijk op de kaart gezet en stellen ze veel middelen ter beschikking. Het gevaar is dat we in Europa en in Nederland pas beginnen als we de pijn beginnen te voelen, maar dan is het wellicht al te laat. Zo’n transformatie kost wel een jaar of vijf, en dan moet je ook nog eens flink investeren om de achterstand in te lopen.’

Kuper stelt vast dat als bedrijven transformeren het allerminst optimaal verloopt. ‘Het gaat in silo’s’, verduidelijkt hij. ‘Er staan vaak nog hoge muren tussen engineering, productie, aftersales, et cetera. Die afdelingen hebben allemaal hun eigen optimalisatieprogramma, met eigen automatiseringssoftware. Er zijn maar heel weinig personen in zo’n organisatie die het hele proces kunnen overzien en zich verantwoordelijk voelen.’

Die helikopterblik is echter cruciaal omdat productie anders problemen oplost die engineering had moeten voorkomen. ‘Dat zijn allemaal verborgen kosten’, stelt Kuper. ‘In onze shift left-filosofie schuiven de werkzaamheden steeds meer richting engineering. Daardoor kun je processen verderop in de keten beter optimaliseren. Dat betekent first time right, minder productieproblemen, geen terugroepacties, minder kwaliteitsissues en uiteindelijk minder kosten. De uitdaging is dat een manager zich meestal alleen verantwoordelijk voelt voor zijn eigen silo. Hij wil dus geen extra kosten maken zodat een andere silo kan besparen. Daar zie je vaak spanning ontstaan.’

Wat kunnen engineers doen om mee te gaan in de transformatie? Kuper antwoordt: ‘Het zou goed zijn als je de productieplanning en de werkinstructies kunt afleiden uit de bill of materials van de engineeringafdeling. Dat lukt niet als alle silo’s los van elkaar staan en je steeds data moet kopiëren naar een volgend systeem. Als je de engineering-bom op orde hebt, in combinatie met een goede 3d-tekening, is het heel gemakkelijk om verderop in het proces documentatie af te leiden. In een statische wereld zou dat allemaal niet zo’n probleem zijn, maar in de praktijk vinden er heel veel wijzigingen plaats tijdens een ontwikkeltraject. Dan wil je niet steeds opnieuw beginnen.’

Ook de simulatie en validatie van een nieuw product moet een taak zijn van de ontwikkelaars, vindt Kuper. ‘Dat wil je immers zo vroeg mogelijk in het traject doen. Een engineer moet zijn design proefdraaien in productie. Dan kom je op het vlak van digital twinning en de virtuele inbedrijfsstelling. Zo voorkom je veel ellende voordat je een ontwerp in productie neemt. Daar heb je uiteraard veel productiekennis voor nodig, dus de designers en de maakexperts moeten meer overleggen en concurrent werken om de time to market te verkorten.’

Niet forceren

De technologie voor die parallelle aanpak is voorhanden. Daar zit de bottleneck niet. De crux is de organisatorische omslag. ‘Het lukt alleen door sterk commitment vanuit de top en sterk leiderschap’, zegt Kuper. ‘Zo’n traject gaat niet zonder horten en stoten. Je krijgt een keer iemand aan je bureau die bijvoorbeeld komt klagen dat hij niets meer kan produceren omdat hij geen tekeningen meer ontvangt. Dan moet je je rug recht houden en doorzetten, ook al gaat het om de meest ervaren mensen in je organisatie.’

‘Veel mensen hebben van nature de neiging om nieuwe technologie te kneden naar het oude proces’, gaat Kuper verder. ‘A quality tool for yesterday’s needs. Dat is natuurlijk niet de goede manier. Je moet je proces van begin tot eind evalueren. Daaruit volgt dan de nieuwe manier van werken.’

Naast het ontbreken van managementcommitment is dat de tweede grote valkuil. ‘Het is niet voldoende om een zak geld op tafel te leggen. Je moet aandacht besteden aan het meekrijgen van je mensen. Om te beginnen, moet je ze heel goed uitleggen waarom de transformatie belangrijk is. Daarop moet je ook kunnen teruggrijpen als je proces wellicht even wat moeilijker loopt. Overtuigen, daar draait het om.’

‘In Azië en Noord-Amerika maken ze meer meters omdat ze daar top-down georganiseerd zijn. Dan kun je sneller beslissingen nemen, maar het is zeer de vraag of het op de werkvloer ook wordt geaccepteerd. In de Nederlandse consensuscultuur zal er wellicht meer verzet zijn bij de invoering, maar daarna gaan we er vol voor. Op lange termijn kun je je afvragen wie het meest succesvol is.’

Waar moeten bedrijven beginnen? ‘Het is een kwestie van groot denken, maar kleine stappen nemen’, vindt Kuper. ‘Een bedrijf moet een duidelijke visie hebben waar het naartoe wil, maar de transformatie niet forceren. Neem kleine stapjes, toon de resultaten en houd het einddoel in de gaten. Praktisch gezien, begint het met een digitale ruggengraat. Je kunt immers geen data hergebruiken als je ze niet kunt delen, of als ze te verspreid staan. Dat is de fundering, een absolute randvoorwaarde.’