Design for marge draait om de dialoog

Design for excellence (dfx) is een ingewikkeld concept dat zich niet een-twee-drie laat verkopen. Welke x’en zijn het belangrijkst? Wie is er verantwoordelijk? Als je het goed doet, is de uiteindelijke machine drastisch beter en goedkoper. Een gesprek met twee dfx-specialisten bij NTS die niet schromen om klanten de moeilijke vragen te stellen.

Alexander Pil
14 juni 2017

Ontwikkelaars van machines moeten tegenwoordig rekening houden met een waslijst aan requirements. Design for manufacturability, design for cost, design for logistics, design for cleanliness, design for maintenance, en zo kun je nog wel even doorgaan. Het is een grote uitdaging voor veel bedrijven om met al die conflicterende eisen het optimum te vinden. ‘Dfx gaat verder dan alleen maakbaarheid’, zegt Patrick Strating, manager engineering bij NTS Norma. ‘De focus ligt op total cost of ownership. Het geheel van ontwikkeling, productie tot gebruik wil je zo goedkoop mogelijk maken.’

‘Uiteindelijk gaat het maar om één doel: design for marge’, vult Johan Veldhuis aan. Hij is operations manager bij NTS Systems Development in Wijchen en verantwoordelijk voor de realisatie van de prototypes die zijn collega’s in Eindhoven of klanten bedenken. Veldhuis geeft een voorbeeld van een ‘x’ waar zijn klanten niet direct aan denken: design for China. ‘Als je de systemen uiteindelijk in China wilt laten produceren, moet je anders denken. De materiaalkosten zijn er dominant in de kostprijs. Voor China is het dus belangrijk om zo weinig mogelijk afval te produceren. In Nederland voeren loonkosten juist de boventoon en optimaliseer je op arbeidsuren. Dat kan elkaar bijten, dus moet je slimme keuzes maken.’

Vroeger letten NTS-engineers op functionaliteit. Nu signaleren ze sneller dat het wellicht goedkoper kan en schakelen ze eerder een specialist in.

Ook verkrijgbaarheid van materialen is een factor. In Nederland hoef je meestal maar te bellen en je hebt ze morgen in huis. ‘Dat is niet altijd het geval in China of zelfs Tsjechië’, weet Veldhuis. ‘Sterker nog: sommige materialen zijn daar duurder dan hier. Daarover praten we op voorhand met onze klanten. Waar wil je dat wij gaan produceren? Hier, in China, in alle continenten waar je gaat leveren? Het antwoord daarop maakt ook weer uit voor het ontwerp.’

NTS werkt veel voor kop-staartbedrijven die zich uitsluitend willen bezighouden met de eindsystemen en de marketing. ‘Veel van onze klanten hebben niet meer de mensen in huis die met maakkennis in hun achterzak systemen ontwikkelen, zeker niet richting maakbaarheid, meetbaarheid of logistiek’, heeft Veldhuis ervaren. ‘Daar springt NTS op in. Kom maar op met die requirements! Of beter nog: kom maar op met het businessmodel! Het is dan aan ons om ervoor te zorgen dat het systeem voldoet aan de specs en klaar is om te worden afgeleverd aan de eindklant.’

No-brainer

Maar wat wil een klant betalen voor de diensten die NTS aanbiedt? ‘Als je voor een klant verantwoordelijk bent voor de gehele lifecycle, inclusief veranderingen, obsolescence, et cetera, dan hangt daar natuurlijk een prijskaartje aan’, stelt Veldhuis. ‘Je moet engineers stand-by houden en designwijzigingen kosten sowieso een hoop geld. De klant legt die kosten graag bij ons neer, maar zo werkt dat natuurlijk niet. We voeren daarover veel discussies met klanten. Wat wil je nu? Dfx alleen aan het begin? Of voor de hele levensduur van een product? Welke regio is van belang? Draait het om de kostprijs of is de time-to-market het belangrijkste?’

‘Korte doorlooptijden wil natuurlijk iedereen, want niemand houdt van veel voorraad’, gaat Veldhuis verder. ‘Ze willen drie systemen bestellen, over twee weken klaar. Maar single piece production is een andere uitdaging dan het serieproductieproces optimaliseren. In dat geval wil je immers graag grote batches draaien. Of zelfs alle onderdelen in één keer voor de hele levensduur van het apparaat produceren. Dan moet je het risico accepteren dat je een jaar later alles kunt weggooien omdat het design iets is veranderd.’

‘Als een klant vraagt om een systeem goedkoper te produceren, leggen we gezamenlijk de specs opnieuw onder de loep’, vertellen Patrick Strating (links) en Johan Veldhuis (rechts) van NTS.

Recentelijk sprak Veldhuis een Engelse klant. ‘De inkoper vroeg wat ons onderscheidt. Ik zei dat we agile zijn en vertelde dat we snel kleine series kunnen produceren. Dat vond hij interessant, maar het mocht uiteraard niets extra kosten. Zijn collega keek verder en wilde er graag meer over weten. Hij zag in dat het betekent dat je minder voorraad hebt, sneller kunt reageren, makkelijker kunt opschalen, wijzigingen geen probleem zijn. Daar zit een waarde aan.’

‘Wat is het waard dat de installatiekosten worden teruggebracht? Het kost veel geld om een systeem hier af te breken en in de binnenlanden van bijvoorbeeld Argentinië weer op te bouwen. Elk uur dat je kunt besparen, is kassa’, weet Veldhuis. ‘Het gebeurt dat je een frame duizend euro duurder maakt, maar de klant er vierduizend euro mee bespaart omdat de installatie eenvoudiger is.’

Zo’n afweging klinkt als een no-brainer, maar het blijkt in de praktijk geen kinderspel om klanten over de streep te trekken. Veldhuis: ‘Binnen zo’n organisatie is er iemand verantwoordelijk voor de mechanica. Die moet meer gaan betalen. Een ander gaat over de installatie en profiteert ervan. Die twee praten niet of nauwelijks met elkaar. Wij proberen die communicatie tot stand te brengen. Ook dat is dfx.’

Instinct

‘Er komt ongelooflijk veel kijken bij dfx’, zegt Strating. ‘Het is een hell of a job om al die kennis aan tafel te krijgen. Eén engineer bedenkt het, maar er komen zo veel disciplines bij kijken dat het nooit in één hoofd past. Zelfs als je het met z’n tweeën doet, kun je van tevoren voorspellen dat er nog altijd winst te halen is. Je kunt best met vijf mensen nadenken, maar als de zesde het antwoord al heeft, kun je die beter vragen.’ Het gevaar is dat te grote ontwikkelteams worden gevormd om toch vooral geen kennis te missen, waarschuwt Strating. ‘De kunst is om alle kennis agile samen te brengen in het projectteam. Je wilt precies genoeg man bij elkaar hebben.’

‘René Vlaskamp is bij NTS Norma dé specialist als het gaat om de vervaardiging van metalen delen. In zijn eentje dekt hij een groot deel af, maar hij heeft bijvoorbeeld weinig kennis van logistiek’, aldus Strating. ‘Het is dan zaak om te weten waar in de organisatie je die kennis kunt halen. Engineers moeten bij zichzelf kunnen signaleren wanneer ze een specialist moeten inschakelen. Dat instinct moet je ontwikkelen.’

NTS is intern nadrukkelijk bezig met dat groeiproces. ‘We investeren om processen, methodieken en instrumenten te structureren voor zowel een redesign van een bestaande machine als een ontwikkeltraject from scratch’, zegt Strating en hij vertelt hoe NTS omgaat met de veelheid aan dimensies waarlangs het bedrijf probeert te optimaliseren. ‘Van een systeem kun je een bill of materials maken. Als je die lijst sorteert op kosten, kun je de duurste vijf eens nader onderzoeken. Je kunt ook een andere decompositie van het apparaat maken, bijvoorbeeld op functies. Daaraan kun je ook waardes toekennen en vervolgens een prioriteitenlijst maken. Dan kom je regelmatig bij verrassend andere onderdelen uit dan bij de eerste methode. Zo kun je het ook doen op bijvoorbeeld serviceability of assemblage. Op een gegeven moment heb je er genoeg gehad om er zeker van te zijn dat de grootste besparingen eruit zijn gehaald.’

Aan het begin was er onder de NTS-engineers de nodige scepsis over het nut van die aanpak, geeft Strating toe. ‘Inmiddels hebben ze een paar keer ervaren dat er uit die verschillende lijsten andere antwoorden komen. Dat maakt ze genuanceerder en scherper. Waar ze vroeger vooral op functionaliteit letten, signaleren ze nu dat er wellicht nog wat aan de kosten kan worden gesleuteld en schakelen ze snel hulp in. De afgelopen jaren zie ik dat steeds meer gebeuren.’

Lastige vragen

Als een klant aanklopt om een systeem goedkoper te produceren, kan het niet de bedoeling zijn dat NTS simpelweg marge inlevert. ‘We leggen op zo’n moment de specs opnieuw onder de loep’, stelt Veldhuis en hij geeft een voorbeeld. ‘Wellicht lag er uit het oogpunt van design for servicing een eis dat bepaalde modules binnen een half uur moeten kunnen worden vervangen. Als zo’n subsysteem maar één keer in de tien jaar kapot blijkt te gaan, kan dat zonder problemen tien uur worden. Dat betekent dat het frame en het kabinet een stuk eenvoudiger en daarmee beduidend goedkoper worden.’

Veldhuis vertelt dat NTS regelmatig verbetervoorstellen doet die nul op rekest krijgen bij de klant. ‘Omdat het risico te hoog is dat het gewijzigde ontwerp niet meer voldoet’, verzucht hij, om direct toe te geven dat hij de terughoudendheid best begrijpt. ‘Wijzigingen zijn altijd extreem lastig. De mensen die ooit hebben bedacht dat iets op een bepaalde manier moet, zijn vaak allang naar een volgend project of zelfs helemaal vertrokken. Als wij dan vragen of het anders mag, is het moeilijk om daar een goed antwoord op te geven. Dan kan het lastig zijn om de garantie te geven dat de functionaliteit hetzelfde blijft; dat vereist soms domeinkennis die alleen de klant heeft.’

Het is dus van belang om al tijdens de ontwikkeling – ook bij de eerste prototypes – de maakbaarheid in het proces mee te nemen en de kostprijs voortdurend te monitoren. ‘Veel mensen denken in eerste instantie aan de handige jongens die alles weten van frezen, draaien of sheet metal’, zegt Veldhuis. ‘De grootste klappers maak je echter met de systeemarchitecten die op hoog niveau de functionaliteit kunnen beoordelen. Dat doen we ook bij build-to-print-projecten. Ook al zegt de klant dat het ontwerp klaar is, we zijn eigenwijs genoeg om nog eens goed naar zo’n design te kijken. Laat een architect de lastige vragen stellen. Hoe zit het met de eigenfrequenties? Waarom hebben jullie voor uit massief gefreesd staal gekozen in plaats van een sandwichconstructie van 2 mm sheet metal die niet meer hoeft te worden nabewerkt? Als je met een frisse blik naar een design kijkt, komen er altijd interessante voorstellen naar boven borrelen.’

NTS probeert die cultuur in zijn eigen organisatie te verankeren. ‘Kritiek krijgen is nu eenmaal niet leuk, maar er moet een omgeving ontstaan waarin het wordt geaccepteerd en gewaardeerd. Het is helemaal een lastig verhaal naar een klant. Als je van tevoren niet kritisch bent, zit je naderhand met de gebakken peren. Stel je lastige vragen, krijg je wellicht de opdracht niet. Dat is het commerciële spel.’

Gunnen

Dfx is in essentie een dialoog met de klant, vindt Strating. ‘Wat wil hij? Wat helpt hem het meest? Daarop moet je inspelen. Welke x is het belangrijkst? Vaak weet de klant dat zelf niet goed. Het moet in elk geval goedkoper, maar het mag hem niets kosten. Met andere woorden: NTS moet marge inleveren. Wij moeten dan op onze beurt onze leveranciers afknijpen, niemand maakt meer winst en bedrijven vallen om. Dan heb je een verkeerde relatie. Dus als een klant het goedkoper wil en wij onze marge willen behouden, moeten we het design herzien.’

Dfx is een lastig verhaal om te verkopen, maar Strating ziet dat de meeste klanten het uiteindelijk wel begrijpen. ‘Soms zijn ze echter niet ontvankelijk voor vragen over marktverwachtingen, marges of het belang van serviceability. Marge ligt natuurlijk gevoelig – dat begrijp ik ook wel – maar als je weet wat iets mag kosten, heb je een prima richtlijn om je design te optimaliseren. Cost as an independent variable noemen we dat. Het gaat er niet alleen om wat zo’n ding kan, het is een absoluut gegeven dat een product een bepaalde prijs in de markt mag hebben. Dan maar wat functionaliteit minder.’

‘Dus als het goedkoper moet, gaan we samen naar een oplossing zoeken. Wij brengen allerlei ideeën aan, maar uiteindelijk moet de klant meedenken. Die moet een product krijgen voor een goede prijs en wij moeten er een goede marge op maken. Je moet elkaar die winst gunnen. We hebben er immers geen van beide wat aan als de ander omvalt.’ Aan NTS de moeilijke taak om zijn klanten een voor een te overtuigen van de voordelen van zo’n relatie. ‘Inderdaad kost het tijd om een vertrouwensband op te bouwen, maar we slagen daar steeds vaker in. En als het eenmaal is gelukt, kom je samen tot betere keuzes.’