‘De regels zijn niet gewijzigd, het spel is totaal veranderd’

Hij is de eerste buitenlander die toetreedt tot het topmanagement van het Duitse industrieconglomeraat Bosch. Lucas Wintjes leidt vanaf begin 2009 de internationale verkoop van de tienduizend man sterke divisie Industrial Hydraulics bij Bosch Rexroth in Lohr am Main. Met zijn vertrek neemt hij ook afscheid als voorzitter van de Federatie Aandrijven en Automatiseren. Wintjes over de trends in het vermarkten van technologie en het gebrek aan innovatie en ondernemingslust in het westen.

We ontmoeten Wintjes (48) in de viplounge van de Jaarbeurs in Utrecht, die op dat moment uitzicht biedt op de beursvloer van de Industriële Week. De Rexroth-topman voldoet aan het profiel dat eerdere interviewers van hem schetsen. ’Goedlachs en aimabel‘, zoals het Brabants Dagblad de geboren en getogen Bosschenaar omschreef. In een interview met het FME-blad Metalektro Profiel komt Wintjes naar voren als iemand die veel plezier heeft in zijn managementfunctie. In dat artikel spreekt hij er zelfs zijn eigen verbazing over uit. ’Mensen begrijpen en daarmee iets doen, is mijn grootste uitdaging.‘

Het charmante aan Wintjes is dat je aan hem merkt dat hij ook in een interview zijn best doet om te luisteren. De Rexroth-directeur vertelt in het gesprek met veel enthousiasme over technologische trends, maar corrigeert zichzelf regelmatig als hij vindt dat hij doorraast. ’Sorry, wat wilde je zeggen?‘

Wintjes studeerde werktuigbouwkunde aan de hts in Utrecht, waarna hij als machinist een half jaar op de wilde vaart zat. In 1981 koos hij voor Hydraudyne, aanvankelijk onderdeel van Mannesmann Rexroth en sinds 2001 een volle dochter van Bosch Rexroth. Hij begon er als constructeur in de tekenkamer, maar zijn interesse was breder en hij klom via verkoopfuncties op tot algemeen directeur van de in Boxtel gevestigde specialist in aandrijf- en besturingstechniek.

Hij zegt dat nieuwsgierigheid hem drijft, zowel in zijn hobby zeezeilen als zijn werk. ’Het liefste vaar ik op havens af waar we nog nooit zijn geweest, langs routes die we niet eerder hebben gevaren. Het is een beetje het verhaal van het leven. Ervaring opdoen en nieuwe routes uitstippelen. Dat geldt op de boot en in mijn dagelijkse leven.‘

Vanaf januari 2009 krijgt hij in Lohr am Main de verantwoordelijkheid over Rexroths wereldwijde verkoopactiviteiten voor industriehydraulica. Deze divisie telt tienduizend werknemers en heeft een jaaromzet van 2 miljard euro.

Buiten het eigen metier

Wintjes neemt de beurs meteen als opening voor het gesprek. ’Een paar jaar geleden zei iedereen: beurzen verdwijnen. Maar je ziet hun functie wijzigen. Het gaat niet meer om het etaleren van producten, dat doe je op internet. Het gaat om contacten tussen mensen. Die zijn onvervangbaar. Door kennis te maken met mensen krijg je input en kun je zelf veranderen. Dat is de toekomst voor het management van bedrijven: netwerken vormen.‘

Die verschuiving ervaart Wintjes ook in de markt. In het verkoopproces draait het niet meer om producten. ’Het product is niet interessant meer. Het draait om oplossingen, technologie, kwaliteit en flexibiliteit. Tien jaar geleden ontwikkelden mensen hun machines vanuit de techniek die ze in hun hoofd hadden. Pneumatisch, mechanisch, hydraulisch, noem maar op. Nu kijken ze er meer op een afstand naar. Wat is het probleem? Wat is de beste oplossing? Een aantal leveranciers speelt daarop in. Ze leveren geen moeren en bouten meer, maar oplossingen‘, zegt de Rexroth-directeur, terwijl hij naar de beursvloer achter hem wijst. ’Dat zie je ook aan de bezoekers hier, die komen voor oplossingen.‘

Witjes put vanuit zijn eigen verkoopervaring bij Bosch Rexroth. ’Vroeger belden mensen mij voor een hydrauliekpomp die geen tien- maar twintigduizend uur meeging. Of eentje die 400 bar leverde, minder lawaai produceerde en goedkoper was dan de vorige pomp van 350 bar. Tegenwoordig zeggen klanten dat hun producten sneller maar de markt moeten. Dat die pomp erin zit, moge duidelijk zijn. Het moet technisch goed en betrouwbaar zijn, maar klanten vragen niet meer om dat ene specifieke onderdeel, ze willen sneller of beter zijn.‘

De tijd dat leveranciers zich duidelijk konden onderscheiden met hun technologie is voorbij. ’Vroeger ging het om het product, daarna om het systeem. Om de juiste compositie. Inmiddels komen we in het proces terecht. Ben je als bedrijf in staat om daarmee de markt te bereiken? Daarvoor moet je ook kunnen denken in doelgroepen. Dat is een essentieel verschil. De time-to-market is daarbij steeds belangrijker, aangezien markten zich snel ontwikkelen en verplaatsen. Het gaat erom hoe snel je in staat bent om nieuwe dingen te doen. Behalve over kwaliteit in de productie praat je over beschikbaarheid, betrouwbaarheid, het hele lijstje. Daarbij gaat het vandaag om de ene en morgen om de andere technologie.‘

Produceren is geen belangrijke factor meer voor wie op die manier over economische krachten nadenkt. ’Produceren wordt een kans. Als je het uit Korea of de VS kan laten komen, is het wellicht alleen maar een voordeel.‘

Je moet dan minstens kunnen samenwerken met bedrijven die kennis van zaken hebben, zegt Wintjes. ’Want geen enkel bedrijf kan zelf alle grip op technologische ontwikkelingen houden. Dat zie je ook aan de High Tech Campus in Eindhoven. Daar stond eerst een hoog hek omheen. Tegenwoordig weegt het verlies van kennis niet op tegen samen kennis ontwikkelen. Wie in staat is om met partners de markt te volgen en de technologie in kaart te brengen, verwerft een marktpositie.‘

Deze trends hebben ook impact op de manier waarop bedrijven zijn verenigd, stelt Wintjes. Hij wijst naar de branchevereniging Federatie Aandrijven en Automatiseren (Feda), waarin tijdens de vijf jaar dat hij voorzitter was een groot aantal kleine clubjes opgingen zoals de Vereniging Leveranciers Perslucht- en Vacuümtechniek (Vip) en de Groep Technische Automatisering (GTA). De Feda telt inmiddels 220 lidbedrijven en twintig afdelingen.

Het opgaan van techniekgerichte belangenverenigingen in een netwerk van probleemoplossers is in overeenstemming met Wintjes‘ filosofie. ’Waarom zouden hydrauliekers vanuit een hydrauliekvereniging opereren? Een branchevereniging moet juist contacten bouwen buiten zijn eigen metier. Het gaat niet om wat je vandaag goed kan, maar om wat je morgen moet doen. De regels zijn niet gewijzigd, het spel is totaal veranderd. Bedrijven moeten zich informeren.‘

Robuustheid op zee

Wintjes ziet bij Feda-leden interesse om ’van boven naar beneden te engineeren‘. Hij constateert een grotere aandacht voor vragen van de markt, in plaats van een techniekpush. Mensen zijn op zoek naar partners, naar technologie om hun marktpositie te verbeteren. Het zijn conceptzoekers. Het gaat om het optimaliseren van processen, niet om het oplossen van details. Nichemarkten kunnen fantastisch zijn en daar passen componentverkopers bij, maar onderdelen groeien naar bulk. Het is moeilijker om er op één onderdeel kwalitatief uit te springen. De hele wereld kan tegenwoordig geavanceerde onderdelen maken. Het komt uit landen waarvan we eerst niet dachten dat ze ertoe in staat waren. Mensen die naar toepassingen zoeken, maken daar juist gebruik van. Ze volgen de markten, maar hoeven het zelf niet per se te produceren.‘

De grote bottlenecks in het Westen ziet Wintjes vooral in het gebrek aan innovatie en ondernemingslust. ’Er liggen duizenden vindingen op plank, maar er zijn te weinig mensen die deze kennis willen ontwikkelen en vermarkten. Het kapitaal, de moed en kunde zijn er niet. Wij bouwen in Nederland veel te weinig aan waardeketens. Daar moet je de tijd voor nemen. Culturen waar de mensen geduldig zijn, naar elkaar luisteren en langzamer acteren, die kunnen dat wel. Dat zie je aan de productieoptimalisatie die bijvoorbeeld Toyota bereikt.‘

Over produceren in westerse landen: ’Bosch Rexroth steekt jaarlijks vele miljoenen in state-of-the-art productietechnologie. Als we dat een of twee jaar niet doen, dan bestaan we niet meer. Het zijn heel specifieke dingen waarmee we waarde toevoegen in Boxtel. Het richt zich op de toekomst en dat kunnen we hebben en houden in Nederland.‘

Wintjes krijgt de leiding over een wereldwijde organisatie die jaarlijks voor zo‘n 2 miljard euro aan hydrauliek omzet. Over de trends in deze markt: ’We zijn niet meer op zoek naar betere ventielen, maar er komt wel meer besturingstechniek om de specifieke eigenschappen van hydrauliek te kunnen ondersteunen. We beïnvloeden bijvoorbeeld met actuatoren de beweging van de olie. Dat maakt het interessant.‘

Nieuwe toepassingen van hydrauliek zijn er volop, zegt hij. Wintjes noemt het boren naar olie op grote dieptes, het kant-en-klaar plaatsen van windmolens op zee en het compenseren van de golfslag op zee waardoor je schepen of boorplatforms kunt stilleggen en ze moeilijke taken kunnen uitvoeren of productiever zijn. ’Robuustheid van hydrauliek is op zee een voordeel. In voertuigen is het de compactheid die vaak doorslaggevend is.‘

Over verdringing van hydrauliek door elektrische aandrijvingen in machines: ’Hydrauliek kan grote lasten bewegen en de integratie van moderne besturingselektronica maakt deze techniek niet alleen krachtig, maar ook zeer nauwkeurig. Het gaat dus niet om concurrentie, maar om technieken die elkaar kunnen ondersteunen.‘

Een derde trend is de nadruk van klanten op levenscyclusmanagement. ’Veel klanten willen een brug, inclusief acht jaar onderhoud. Dat betekent dat je een product in de markt in bedrijf moet houden. Klanten willen totaaloplossingen. Ze willen van het probleem af zijn. Dat vraagt om ontwikkelingen voor diagnose op afstand, maar ook weer om netwerken opbouwen en dicht bij de klant zijn met hoogwaardige technologie. Je kunt wel handelen vanuit Moskou, maar sluizen onderhouden vanuit Rusland is moeilijk. Dat vraagt onderhoudsmanagement en dat is iets heel anders dan goed kunnen produceren.‘

Tot slot vragen we hem wat er zo leuk aan is om bij Bosch Rexroth te werken. Hij noemt het ’basale dingen‘. Wintjes: ’Het heeft te maken met Bosch als kwaliteitsmerk. Mensen twijfelen daar niet aan. Continuïteit is ook belangrijk. We zijn niet beursgenoteerd. Dat was een paar jaar geleden saai, maar in de huidige markt is het een duidelijk voordeel. Bosch investeert ook vreselijk veel in technologieontwikkeling. Ik ben een techneut en ik vind dat leuk. Het is een groot bedrijf met grote uitdagingen.‘

Daarover wil hij best nog even uitwijden: ’Grote bedrijven bewegen zich moeilijker. In de natuur winnen de snelle kleintjes het van de langzame groten. Maar als je klein bent, dan moet je kiezen. Je kunt maar enkele dingen doen. Een groot bedrijf kan echter wel veel mogelijkheden uitzetten. Bosch doet dat in een ongelofelijk open cultuur.‘

Als laatste de Nederlandse en Duitse cultuur. ’Nederlanders en Duitsers passen wel bij elkaar. Wij voegen met creativiteit en wispelturigheid iets toe aan een Duits bedrijf. Dat vult elkaar goed aan. Duitse collega‘s denken eerst en doen later. Bij Nederlanders is het vaak andersom. In de huidige markt hebben beide strategieën hun voordeel. Het is goed om denkers achter de hand te hebben voor een onderbouwde manier van werken, maar wij Nederlanders voelen ons wat vrijer om ons verhaal te vertellen. Ik zou het ook zo kunnen zeggen: wij zijn effectiever en zij efficiënter.‘

In die geest ziet hij ook zijn nieuwe opdracht. Hij wil het contact van Bosch Rexroth met de markt verbeteren. ’Er liggen veel kansen, hydrauliek heeft ongelofelijk veel mogelijkheden, maar om die te verzilveren, moet je wel wat doen. De uitdaging voor Bosch Rexroth zit ‘m niet in de structuur, maar wel in de uiting naar buiten. We moeten dingen durven verwoorden. Het leuke is dat het bedrijf dat nu van mij vraagt.‘