Bij kostenreductie moet je het niet van inkoop hebben

Hoe krijg je als team vat op kostprijs? Het is duidelijk een noodzakelijke factor, maar ook een glibberige. Hoe kun je er als ontwikkelteam op sturen?

Eddy Allefs

Vaak zie ik aan het begin van een ontwikkelproject een kostendoel, maar vaak mist het team de vaardigheden om daarop te sturen. Ze vragen een offerte op voor de onderdelen waarvan ze vermoeden dat ze duur zijn en dat is het. Soms vertelt een oudere collega dat de kostprijs best nog omlaag kan als de productie eenmaal begint. Dat mag vroeger zo zijn geweest bij gloeilampen en radio’s, maar bij high-mix-low-volumeproductie zijn de opschalingsvoordelen beperkt.

De aandacht voor sturen op kosten verdwijnt in veel projecten door de grote druk op doorlooptijd. Klanten hebben haast, ze willen het product zo snel mogelijk. Het loslaten van het kostprijsdoel is vaak een makkelijk af te snijden bocht. In veel gevallen ligt overdimensionering op de loer: dan hoef je minder lang na te denken. Maar let op: dat is wel duurder.

Een ontwerpslag om het goedkoper te maken kan best later, is de gedachte. Maar later komt vaak niet, want dan wacht het volgende project alweer.

Gelukkig hebben oem’s hun inkoopafdeling achter de hand. Die collega’s zetten toeleveranciers onder druk om lagere prijzen te rekenen. Maar dat is niet bepaald een goede start van een langdurige samenwerking waarin later geheid nog meer gesprekken over kostprijsverlaging zullen volgen.

Los hiervan zijn gevraagde toekomstige prijsverlagingen vaak terecht. Door prijsdruk in de markt, maar ook doordat we door het aflopen van de leercurve steeds slimmer en goedkoper kunnen produceren. Dat wil de opdrachtgever graag verzilveren.

Hoe dan ook, ik heb een ander voorstel.

Cost-breakdown

Maak aan het begin van het project een kostprijsdoel en onderbouw dat met een cost-breakdown. Dat maakt het prijsdoel voor subsystemen en dure onderdelen concreter. Neem ook posten op voor assemblage, testen en verpakken, en wijs deze toe aan het subsysteem waar ze bij horen. Schrijf ook een ruwe opzet van het toekomstig productieproces uit als een stroomschema of Gantt-chart. Daarmee kun je goed checken of je compleet bent.

Ik raad aan om de informatie die nu beschikbaar is al vroeg in het project te delen met toeleveranciers. Het stelt hen in staat om vroegtijdig mee te denken. Ik weet dat sommige grote uitbesteders in de regio het delen van kennis willen stimuleren, maar toch niet op deze manier werken. Zij gaan pas met toeleveranciers praten als het productontwerp is gedocumenteerd in een technische product documentatie (tpd). Daarmee kunnen inkopers offertes gaan opvragen. Dan kan het zomaar gebeuren dat in de tpd een metalen las-samenstelling staat die veel productie-uren vraagt, waarbij mogelijk de kans wordt gemist om samen na te gaan of een alternatief ook had gekund. Helaas is er dan vaak geen tijd meer om het ontwerp aan te passen.

Cost- en value-engineering

Zijn er voor ontwerpers nog andere mogelijkheden om aan goede informatie te komen? Ervaren ontwerpers hebben vaak hun netwerk in de toeleverketen. Daar vragen ze tijdens het project wel eens prijsinformatie op. Dit soort contacten zitten meestal in de prototype-omgeving waar r&d typisch mee samenwerkt. Maar die informatie is vaak niet representatief voor volumeproductie.

Werk je bij een groot bedrijf dan heb je vaak cost-engineers als collega’s die ontwerpteams kunnen ondersteunen. Ze rekenen niet alleen een aangeboden ontwerp door, maar komen ook met verbetersuggesties. In mijn ervaring zijn er altijd te weinig cost-engineers in een organisatie, en is het voor hen ook een uitdaging om alle ontwikkelingen in de maakindustrie te volgen, denk eens aan de opmars van 3D-printen en de toenemende reinheidseisen.

Een andere benadering om goede ontwerpkeuzes te maken voor optimale productkosten is value-engineering. Dat is een georganiseerde aanpak die gericht is op het analyseren van ontwerpen, materiaalkeuzes en productieprocessen met als doel de essentiële functies te realiseren tegen de laagst mogelijke levenscycluskosten. Daarbij moet je bewaken dat je niet inlevert op de vereiste functionele specificaties, kwaliteit, betrouwbaarheid en veiligheid.

Een voorbeeld: stel, een machine bevat een 200 kilo zware module die voor reparatie uit de machine kan schuiven. Een ontwerper bedenkt mogelijk een geïntegreerd uitschuifsysteem. Dat systeem telt op in de totaalprijs. Maar de functie ‘uitschuiven’ kan je mogelijk aan de reparatieactie toewijzen. In het machineontwerp zorg je dan voor ruimte voor een afzonderlijk uitschuifgereedschap (dat alleen tijdens de reparatie wordt ingezet).

Value-engineering vroeg inzetten

Diverse toeleveranciers hebben value-engineeringspecialisten in dienst om projectteams te ondersteunen. Vaak worden ze alleen beschikbaar gesteld als de toeleverancier de toekomstige productie mag verzorgen. Dat is vanuit commercieel standpunt te begrijpen. Anderzijds is de uitbesteder voorzichtig om vroegtijdig value-engineers toe te laten. Het kan de verwachting wekken dat er toekomstige productie wordt gegund. En als je value-engineers inhuurt van een pure verspaner, hebben die dan de kennis en zijn ze voldoende onafhankelijk om op een kunststof product uit te komen als dat de beste oplossing is?

Als uitbesteders en toeleveranciers beide wat inschikken en value-engineering inzetten voordat de tpd definitief is, dan kun je vroegtijdig in een project betere ontwerpkeuzes maken wanneer wijzigingen nog een beperkte impact hebben op projectdoorlooptijd en ontwikkelkosten.

Systeemarchitectuur

Niet altijd is er de mogelijkheid om alle ideeën die uit een value-engineeringtraject komen ook meteen te realiseren. Zorg er dan voor dat de systeemarchitectuur en interne interfaces tussen de subsystemen zodanig zijn vastgelegd dat je achter een interne interface op een later moment alsnog aan kostprijsreductie kunt realiseren zonder dat het je systeemarchitectuur raakt.

Dus het uitschuifsysteem uit het voorbeeld komt wellicht nog wel in de eerste generatie van het product, omdat het aparte gereedschap niet tijdig klaar is. Maar het machineontwerp heb je al voorbereid op de toekomstige situatie.

Veel losse beugeltjes en steuntjes

Ik zag ooit een voorbeeld waarbij een ontwerpteam een mechatronische module ontworpen had die was opgebouwd op een gefreesd nauwkeurig en stijf frame. Over het frame liepen elektrische en vacuümleidingen die waren vastgezet met beugeltjes, vulplaatjes, steuntjes en heel veel schroefjes. Het frame had dus naast zijn hoofdfunctie ook de functie van leidingdrager. Het ontwerp liet echter zien dat de frameontwerper en de leidingtrekker niet met elkaar hadden gepraat.

In dit specifieke project werd besloten tot een aanpassing van het frame om de leidingdraag-functie goedkoper te kunnen vervullen. Dat kon op een later tijdstip door een ontwerpteam van de toeleverancier worden gedaan. Met de gemeten assemblagetijden van de eerste productieruns konden we de business-case makkelijk rond krijgen om het frame zodanig aan te passen dat veel losse beugeltjes en steuntjes nu onderdeel werden van het frame. De machinetijd van het frame nam een klein beetje toe, de assemblagetijd van de leidingen nam drastisch af.

Als uitbesteders en toeleveranciers op deze manier samenwerken voor de kostprijs van producten en het aflopen van de leercurve, dan kun je meteen ook afspreken wie de opbrengsten van de gerealiseerde kostprijsreductie mag incasseren. Door een toeleverancier te laten meedelen in de bereikte reductie ontstaat een samenwerking waarin de toeleverancier met je meedenkt, en daarvoor wordt beloond in plaats van alle behaalde kostenreducties te moeten inleveren bij inkoop.

Eddy Allefs is innovatiemanager en start-up adviseur.